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글쓰기 연습 10회 연재작 (7) – 스타트업과 대기업이 다른 점 2 – 프로세스

시작하기 전에

이제 7번째 글을 쓴다. 지난 주를 기점으로 대기업과 스타트업을 세가지 측면에서 천천히 비교해가면서 쓰고 있다. 입사한지 두 달이 되어가면서 바쁘(다기 보다는 정신없는) 상황 속에서 군데군데 느낀 부분을 메모해놓은 것을 기록해 놓은 것들이다.

한 명의 새로운 스타트업 멤버가 오롯이 기존 멤버들과 오롯이 같은 목표, 비전을 가지고 걸어가기 위해서는 함께 일한 시간 이상의 무언가가 필요하다. 즉, 대표이사나 부서장과 동일한 시야를 가지고 회사 전체의 흐름을 보는 시간을 지속적으로 가져가야 한다.

그러한 차원에서 프로세스는 필자가 볼 때 회사의 구조를 볼 때 매우 중요하다고 생각한다. 오늘은 필자가 스타트업, 그리고 대기업에서 느꼈던 프로세스에 대한 이야기를 나눠보려고 한다.

프로세스

프로세스는 기업문화를 상징적으로 보여주는 인위적 산출물이다. 이전에 잠시 언급한 바 있던 조직문화에 대해서 이야기를 해보려고 한다. MIT Sloan School of Management의 Edgar H. Schein 교수님은 조직 문화 관련하여 2004년 하나의 역 Value 피라미드 모델을 제시하였다. 피라미드의 최상단부터 Artifacts & Behavior, Values, 그리고 Assumption이 있다. 이를 쉽게 이야기 하면 다음과 같다.

회사는 기본적으로 다양한 프로세스 및 조형물 등을 외적 상징물을 바탕으로 회사의 문화를 드러낸다. 그리고 이러한 외적 상징물은 회사가 궁극적으로 도달하고 싶은 모습, 쉽게 말해서 비전이나 미션등에 기반해서 선택되어지고 구체화된다. 마지막으로 이런 비전이나 미션은 회사가 기본적으로 전제하고 있는 가치에 근거해서 구체화된 산물이다.

아마존을 예로 든다고 하면 아마존 프라임 서비스는 Artifacts에 속한다고 볼 수 있다. 그리고 Values는 고객 중심주의, Assumption은 Everything Store(모든 것을 팔 수 있는 상점)으로 볼 수 있다.

이를 바탕으로 조직문화를 보면 프로세스는 하나의 가치를 실무에 어떻게 적용할 수 있을까 고민에 대한 산물이라고 볼 수 있다. 대기업과 스타트업 모두 기업으로서 언틋 보면 중요시 여기는 가치가 비슷해 보인다. 성장은 기업으로서의 최우선 고려 목표이기 때문이다.

하지만 성장을 조금 더 세분화해서 리스크 프리미엄을 얼마나 가져가길 원하는 가, 그 비중을 보기 시작하면 그 때부터 달라진다. 그리고 이는 다년간에 걸쳐 프로세스에 조금씩 녹아들어간다. 그리고 조직문화의 일부가 되어간다. 고로 대기업과 스타트업의 프로세스와 문화는 여기서부터 다른 길을 걸어간다.

그렇다면 필자가 대기업과 스타트업에서 근무하면서 느꼈던 프로세스간의 차이점은 어떠한 것이 있는지 이제 알아보자.

대기업에서 느꼈던 프로세스

경험에 대한 의존도를 최소화

잠시 회사를 떠나서 크게 느꼈던 것 중 하나는 “바로 내가 없어도 회사는 돌아간다”였다. 기획부터 평가까지 그야말로 빈칸 채우기만 하면 될 정도로 모든 프로세스가 구체화되어 있었다. 이를 바탕으로 개인별 업무량을 극대화할 수있던 것 같다.

프로세스의 고도화(구체화)는 회사 입장에서는 직원의 이직(Turnover)에 대응하고 회사의 안정성을 극대화하기위한 하나의 방책이기 때문에 꼭 필요한 작업이다. 나아가 “회사 내 부서 이동”이라는 옵션을 직원에게 복지형태로 제공하기 위한 전초작업이기도 하다.

하지만 지나친 고도화는 도리어 직원의 사기(Morale)에 영향을 주기도 한다. 특히 요즘처럼 저성장으로 인해 기업들이 몸을 사릴 경우 특히 외국기업의 경우 점차 반복적인 업무만 발생할 때는 그렇다.

업무의 세분화와 이에 따른 책임 구조

업무 분장이 상당히 세분화되어 있고 당연히 이에 대한 책임 역시 각 분장에 기반해서 세분화되어 있다. 엄격한 업무 분장 구분과 이에 대한 제한된 책임은 최종적으로 KPI(성과지표)와 연결이 되어 있었다.

세분화된 업무 분장, 그리고 책임, KPI는 부서간의 분란을 막아줄 수 있었다. 전체 기업의 가치사슬(Value Chain)이 구성되고 지속되는 과정을 보면 하루에도 몇 번 씩 예상하지 못했던 많은 문제가 발생하기 마련이다. 이런 부분에 대해서 인위적으로 업무간 줄을 그어주었기 떄문에 업무를 떠넘기는 것은 쉽지 않았다.

하지만 항상 이런 프로세스가 항상 회사 업무에 도움이 되지는 않았다. 지나치게 안정성을 극대화하려고 한 탓에 업무 전체 속도가 매우 느렸다. 하나의 프로젝트를 진행하기 까지 많은 시간이 항상 소요되었다. 따라서 업무를 진행하는 실무자는 매 의사결정에 신중할 수 밖에 없었다.

문서화

개인적으로 대기업이 가지고 있는 가장 좋은 부분이라고 생각한다. 특히 외국계 대기업의 특성상 문서는 매우 꼼꼼하였다. 예를 들어 마켓팅 스폰서십 프로세스는 아주 정형화된 WBS를 보는 것과도 같았다. 이대로만 진행하면 절대 사고가 날 가능성이 없었다. 학생 때 보았던 코틀러의 마케팅 책에 나올 정도로 매우 정교하였다.

덕분에 타부서와 의사교환을 할 때 매우 편하였다. 결정에 필요한 모든 요소가 이미 정리가 되어 있고 관련된 주체, 그리고 사람은 이미 결정이 되어 있었다. 결정해야 하는 것은 WHY,WHAT,HOW에 대한 합의점이었다.

물론 앞서 언급한 다른 부분과 동일하게 문서화 역시 문제가 있다. 지나치게 구조화 될 경우 딜레이가 생기기 쉬운 부분이다. 이전에 만난 고객사에서는 문서화에 너무 집중한 나머지 매일 아침 한장 보고서를 만들기 위해서 두 장으로 나온 보고서도 스크린샷을 찍어서 한 장으로 만들어서 제출한다는 우스꽝스러운 상황을 목격한 적도 있었다.

중간 정리

기업이 성장하고 오랜시간 지속한 데는 분명 무언가 달랐기 때문이다. 이를 확인하기 가장 쉬운 방법 중 하나는 그 회사의 프로세스를 보는 것이다. 그리고 안에 있었을 때는 몰랐는데 나와서 보니 단점 뿐이었던 그 프로세스들의 장점도 보이기 시작한다. 이런 부분들은 잘 정리해 두었다가 새로이 일하는 곳에 적용하면 좋을 듯 싶다.

스타트업에서 그간 느꼈던 프로세스

성장이 가장 중요하다

첫 째도 성장, 둘 째도 성장, 셋 째도 성장이 소원이고 목표이다. 다른 것에 비할 수 없다. 성장은 생존과 직결되기 때문이다. 안정성을 신경 쓸 겨를 없이 로켓처럼 치고 올라가야 한다.

자연스레 문서화된 프로세스는 뒤로 밀려나기 마련이다. 오퍼레이션팀이 관련된 업무를 부업처럼 정리하는 경우가 발생할 수 있다. 당장에는 크게 문제가 없다.

하지만 이후 사세 확장을 위해서는 꼭 필요한 부분이다. 아닐 경우 창업자의 스타일에 의해 모든 프로세스가 그 때 그 때 임의로 생성되고 운영될 수 있다. 대표적인 케이스가 우버이다. 창업자 트래비스 캘러닉의 지나치게 저돌적이고 비즈니스 중심적인 경영문화는 초반에는 좋았을지도 모른다. 하지만 결국 그러나 스타일은 그 스스로가 우버를 포기하게 만들었다. 최근 캘러닉은 그의 주식 일부를 소프트뱅크에 넘기기도 했다.

프로세스가 말만 들으면 어렵지만 결국 문서화되고 합의된 기존의 의사 결정을 참고차 선례로 남겨놓은 것이다. 위키나 마크다운을 써서 간단하게라도 프로세스를 기록하고 이를 효율화 하는 과정은 분명 필요하다고 본다.

자동화된 그렇지 않은 듯

구글 독부터 시작해서 업무 자동화 및 효율화를 지원하는 솔루션이 많은 시대이다. 최신 트랜드를 빠르게 받아들이는 스타트업 특성상 이를 통해 많은 부분이 효율화되어 있다.

하지만 그렇게 정리된 업무를 2차적으로 가공하고 조직하는 과정은 아직 자동화가 덜된 편이다. 이런 부분은 시간이 필요한 부분이라고 본다. 물론 계속적으로 필요성은 인지하고 있을 필요가 있다고 본다.

소고

생각이 나는데로 써내렸다. 필자의 생각은 얇고 넓기만 해서 아는 것이 별로 없다. 하지만 목표는 뚜렷하다. 지금 있는 곳을 오늘보다 더 나은 곳으로 만들자는 것이다. 대기업에서 느꼈던 부분과 스타트업에서 느꼈던 부분을 잘 융합해서 이 곳을 더 나은 곳으로 만드는데 기여할 수 있었으면 좋겠다. 당장 지금 이순간 부터 말이다.

 

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