[책] OKR,전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식

왜 읽게 되었을까?

전사 단위의 KPI가 명확하고 빠르게 성장하는 회사를 경험하면서 한 편으로는 이러한 성장이 완만해지게 된 이후의 미래에 대한 걱정이 계속 있었다. 경험해보지 못한 완만한 성장곡선, 그리고 측정이 닿았을 때 이에 대한 임직원의 충격은 상당히 클 것이라고 생각했다. 따라서 그 전에 조직에 대한 이해도를 높이고 어떻게 일을 해야 할지 고민하던 차에 이 책을 접하게 되었다.

OKR, 컨셉은 매우 간단하다. Object and Key Result이다. Object는 우리가 성취해야할 대상으로 성공가능서을 떠나 매우 쉽게 행동지향적으로 기술되어야 한다. 그리고 핵심결과는 Object를 달성하기 위한 방향으로 측정과 검증이 가능해야 하며 목표를 달성할 수 있는지에 대한 방안이어야 한다. 저자 존도어는 OKR이 잘 활용될 수 있다면 임직원의 업무 투명성과 집중도를 높일 수 있고 나아가 달성하기 어려운 목표들을 달성할 수 있다고 이야기 한다.

여기까지만 이야기하면 다소 추상적이다 보니 실제 기업에 도입할 수 있는지 의구심이 들기 마련이기 때문에 이 책은 책의 상당 부분을 빌어서 실제로 도입한 구글(!)등의 회사의 임원진들이 말하는 성공사례를 소개한다. 다른 사람도 아니고 임원들이 저렇게 자신있게 말하니 보면서 OKR에 대한 신뢰가 상당히 상승하기는 하였다.

하지만 역으로 생각하면 주요 임원진부터 행동하지 않으면 변하기 어렵다는 점과 OKR을 하기 위해서는 집중과 전념, 업무/조직간의 조화/정렬이 필요하다는 점은 현실화는 쉽지 않나라는 의구심이 책을 읽는 내내 들었다. Top-Down이 지배적인 기업에서는 시작의 기본 조건 자체를 충족시키기 어렵다라는 뜻으로 들렸기 때문이다.

특히 브랜딩이나 디자인 등 수치나 측정에 익숙한 조직의 경우 이런 개념에 대한 거부감이 상당할 수 있는데 기업 자체가 정성적인 것을 중요시 여기는 곳이면 더더욱 정착이 어려울 수도 있겠다. 즉, 문화 자체를 바꾸고 그 다음에 방법론으로서 OKR이 적용되야할 텐데 경영진의 임기를 고려하면 그렇게 긴(?) 시간을 기다려주는 것도 매우 어렵기 때문이다.

그럼에도 불구하고, 이 컨셉은 선택과 집중이라는 측면에서 볼 때 매우 적용이 간단하여 개인 레벨에서도 적용해보기 쉬운 부분이기 때문에 올해 하반기에 목표를 세울 때는 적용을 검토해보는 것도 좋겠다는 생각이 들어, 한 번 더 정독을 해봐야겠다.

기억이 남은 문장들

  • 중요성에 대한 측정은 다음과 같은 질문으로 시작된다. ‘앞으로 3개월(혹은 6개월이나 12개월) 동안 가장 중요한 것은 무엇인가?’ 성공적인 조직은 실질적인 성과를 만들어낼 수 있는 몇 가지 전략에 ‘집중’하고, 그렇지 않은 것은 뒤로 미룬다. 성공하는 리더는 말과 행동으로 자신이 선택한 것에 ‘헌신’한다.
  • 많은 이들이 우리 팀의 OKR에 회의적인 입장을 공식적으로 드러냈을 때도 구글 경영진은 우리를 믿어주었고 절대적으로 필요한 권한을 허락했다.
  • 직원들은 주도적인 참여를 원한다. 연말까지 기다렸다가 평가받기를 원치 않는다. 또한 자신이 어떻게 일을 하고 있는지, 또한 앞으로 어떤 변화가 필요한지 알고 싶어 한다.
  • 대부분의 신생 기업은 체계적인 목표 설정에 강한 의지를 보이지 않는다. 그들은 이렇게 생각한다. ‘아직은 필요 없다. 우리는 아주 빨리 성장하는 중이다. 다만 상황을 이해하면 된다.’ 많은 신생 기업은 한참의 세월이 흐른 뒤에야 목표 설정의 중요성을 깨닫는다. 하지만 그럴 경우, 조직이 커지기 전에 직원들에게 유능한 관리자가 되는 법을 가르쳐줄 소중한 기회를 놓치고 만다.
  • 문화는 아침으로 전략을 먹는다는 말이 있다. 문화는 기업의 근간이자 일에 가치를 부여하는 요소다. 리더는 기업 문화에 주목해야 한다. 그리고 설립자는 조직이 성장하는 과정에서 문화적 가치를 유지하기 위해 고민해야 한다.
  • OKR과 CFR은 기업 내 다양한 조직이 공동 목표를 향해 달려가도록 정렬함으로써, 긍정적이고 목표 지향적인 의사소통으로 관계를 강화함으로써 투명성과 책임감을 높인다.
  • OKR과 CFR 문화는 무엇보다 투명한 문화다. 나는 그 사실을 처음으로 인텔에서, 다음으로 구글에서, 이후 여러 미래지향적인 조직에서 깨달았다. 비전에 기반을 둔 경영은 명령과 통제 시스템보다 우월하다. 조직이 수평적일수록 기업은 민첩하게 움직인다.
  • 얼마 지나지 않아 나는 OKR이 내 주요 업무를 공식적으로 드러낸다는 것을 이해하게 되었다. 누군가 데이터를 들고 찾아와 타이핑을 해달라고 부탁해도 자연스럽게 요청을 거절할 수 있었다. OKR이 나를 보호했던 것이다. OKR은 나를 찾는 모든 이에게 내 주요 업무가 무엇인지 분명하게 보여주었다.
  • [OKR] 시스템의 가치는 집중력에 있다. 이는 목표 수를 제한할 때만 가능하다. (……) 새로운 목표를 추가할 때마다 기존 목표를 추구할 기회를 잃어버린다. 이는 한정된 자원을 할당하는 과정에서 발생하는 당연한 결과다
  • 위기의 순간에, 그리고 무엇보다 ‘행동’이 필요한 순간에 조직은 하향식 접근 방식을 선택할 수 있다. 반면 실적이 좋거나 조직이 지나치게 신중하게 접근할 때는 통제를 완화하는 것이 정답일 수 있다. 리더가 비즈니스 환경, 변화를 바라는 구성원의 요구에 탄력적으로 대응할 때 하향식 목표와 상향식 목표는 균형을 이룬다. 그것이 내가 생각하는 정답이다.
  • 수직으로, 수평으로 네트워크를 형성함으로써 조직 내 주요 업무를 연결해준다. 구성원 모두 조직의 최고 목표를 중심으로 정렬할 때 OKR의 힘은 배가된다
  • 나는 공동으로 책임을 지도록 하는 것은 효과적인 관리 방식이 아니라는 사실을 깨달았다. 어떤 OKR에 실패했을 때 두 팀이 서로에게 책임을 떠넘기는 상황은 원치 않는다. 설령 여러 팀이 비슷한 목표를 세웠다고 해도 핵심결과는 뚜렷하게 구분돼야 한다.
  • OKR은 본질적으로 실행 중심적이다. 그러나 실행만 계속해서 이어질 때 다람쥐 쳇바퀴와 같은 암울한 상황이 발생할 수 있다. 이를 위한 해결책은 목표를 공격적으로 세워서 많은 부분을 성취하고, 시간을 들여 성취를 들여다보고, ‘다음으로’ 그 주기를 반복하는 것이다.
  • 이곳에는 직원보다 더 많은 수의 학위가 존재합니다. 직원들은 A학점에 익숙합니다. B를 받는 일은 좀처럼 없죠. 그러한 분위기를 100점을 받지 않아도 되는 문화로 바꾸는 것은 정말로 힘든 과제였습니다.

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