스터디파이(Studypie)서비스 이용 후기

작년 이때 즈음부터 재테크에 대한 관심이 급증하였던 것 같다. 주식을 비롯한 다양한 책을 틈틈이 읽어보기 시작하였다. 부동산 역시 비슷한 형태로 책을 읽어보기 시작하였는데 주식과 다르게 어떻게 시작을 해야할지 몰라 실행을 제대로 하지 못할 때였다.

그때 즈음 스터디파이 광고를 보게 되었다. 바로 “부동산 소액투자”에 대한 스터디였다. 우선 콘텐츠 차원에서 P2P를 포함, (바로 실행할 수 있는) 소액투자부터 시작해서 부동산 전반에 대한 지식을 공부할 수 있다는 점이 매력적이었다. 그 외로는 다음과 같은 장점을 보고 수강을 결정하게 되었다.

  1. 스터디가 온라인으로 진행되기 때문에 시간과 공간의 제약이 없다는 부분
  2. 환급을 받을 수 있다는 조건 아래 타 강의 대비 낮은 수강비용
  3. 매일 공부할 분량이 정해져 있어서 커리큘럼을 꾸준히 잘 따라가기만 해도 공부를 꾸준히 할 수 있다는 부분(사실 공부를 하고자 마음 먹었을 때 가장 어려운 부분이 목표 설정과 어떻게 공부할 것이냐 인데 이부분에 대한 허들을 제거해주는게 너무 마음에 들었다.)
  4. 동일한 문제에 대해 다양한 사람들의 답변을 보면서 학습에 자극을 받을 수 있는 부분
  5. 슬랙(Slack)을 통해 토론하기 때문에 토론 내용을 수업 종료 이후에 백업해서 공유 받을 수 있다는 부분

수강을 하면서 위와 같은 장점은 확실히 스터디파이를 잘 수강했다고 느꼈는데, 한 편으로는 몇가지 아쉬운 부분도 부분도 있었다. 예를 들어 다음과 같은 부분들이 있었다.

  1. 강의에 대한 퀄리티 관리가 비교적 잘 되는 것 같지 않았다. 사실 우리가 내는 비용은 강의에 적합한 콘텐츠 큐레이션 + 주간 질문에 대한 질답 정도인데 텍스트로 이루어지는 토론의 특성상 강사 분께서 1시간 이내에 모든 질문에 대한 답변을 해주기가 어려워서 모든 질문을 답변하지는 못하는 경우가 계속 발생하였다.
  2. 별도의 플랫폼 없이 슬랙과 구글 폼에 의존하다보니 대부분의 작업이 수작업으로 이루어지고 있다 보니 실수가 계속 보이는 경우가 있었다. (예: 주간 질문이 잘못 업로드 되는 경우) 

위와 같은 문제는 대체로 신규 서비스의 확장시기에 빈번하게 나타날 수 있기 때문에 이해되는 부분이라고 생각한다. 최근에는 알토스 벤처스로부터 투자도 받았다고 하니 변화가 있을 것이라 기대한다.

그리고 위와 같은 문제는 사실 스터디의 특성상 개인의 의지로 극복이 가능한 부분이라고 생각하고 앞서 언급한 장점이 큰 편이기 때문에 아마도 다른 수업을 수강할 생각이 있다.  

[책] 저도 장사가 어려운데요

필자가 어렸을 적, 잠시 부모님은 더 나은 생활을 위해서 잠깐동안 분식점을 운영하신 적이 있다. 하지만 몇 개월의 짧은 시간이 흐른 직후 장사를 그만두셨다. 수익이 좋지 않은 까닭이었다.

그리고 십여년이 지난 지금, 필자는 중소상공인과 밀접하게 닿아있는 한국의 스타트업에서 일하고 있고 이 책을 읽고 있게 되었다.

이 책은 창업 이후 성공가도를 달리고 있는 몇몇 중소상공인 사장님의 인터뷰로 구성되어 있다. 인터뷰에서 사장님들은 사업의 성장을 위해 어떤 노력을 기울였고 무엇을 배웠는지 말씀해주신다.

이 책을 읽으면서 필자는 어떤 사업이든 학습이 매우 중요하다는 생각이 들었다. 사장님들은 스스로 현상 속에서 문제를 인지하고 이를 개선하기 위해서 끊임없이 공부하고 있었다.

그리고 그 공부는 오롯이 고객의 문제를 해결하는데 목표를 두고 있었다. 즉 특정 고객의 요구를 충족시켜주기 위해서 사장님들은 마케팅, 재무, 홍보 등의 다양한 비즈니스 영역을 넘나들고 있었다. 어느 한 영역에 국한되어 있는 사례는 존재 하지 않았다.

그래서인지 책을 읽는 내내 필자는 회사 내에 다양한 조직들이 왜 존재하고 있는지, 그리고 어떻게 유기적으로 연결될 수 있는지를 간접적으로나마 더 잘 이해할 수 있었다.

한 편으로는 요식업이 매우 치열한 산업이라는 생각이 들었다. 정보의 접근성이 점차 높아짐에 따라서 고객들의 요구는 점차 구체화되가고 있고, 대체 서비스를 적극적으로 찾아 나서기 시작하고 있다. 따라서 대체 불가능하며 지속할 수 있는 장점이 있어야 예측 가능한 성장을 할 수 있는데 요식업에 뛰어드는 사장님들은 대부분 그렇지 않은 것이 사실이다. 최근에 아내와 함께 “백종원의 골목식당”을 봐도 많은 사장님이 너무 가볍게 생각하고 요식업에 뛰어들 고 있는 것 같다는 생각이 들었다.

마지막으로 플랫폼을 운영하는 배달의민족 입장에서 이런 책을 출판하는 것은 굉장히 전략적으로 잘하고 있다는 생각이 들었다. 좀 더 많은 소비자와 업주들이 거래를 할 수 있는 플랫폼 인프라를 만드는데 그치지 않고 보다 많은 업주분들이 고객들을 이해할 수 있도록 다양한 교육 인프라를 제공하고 이렇게 책을 통해서 지식을 공유하는 전략은 장기적으로 시장의 성장을 일시적인 현상에서 머무르지 않게 놔두지 않고 보다 내실있는 형태로 유지 및 성장할 수 있도록 도와줄 수 있다. 이는 비용차원으로도 매우 효과적인 전략이다.

모든 산업에 걸쳐서 점차 경쟁이 격화되고 있는 것 같다. 정말 평생 공부라는 말이 가슴에 와닿기 시작한다. 한 때 블루컬러(Blue Collar), 화이트 컬러(White Collar)라는 말로 업종을 구분하기도 했지만 더 이상 이러한 구분은 무의미한 것 같다. 학습은 이제 생존을 위한 필수 조건이 되어가고 있는 듯하다.

[책] How to Measure Anything, 측정을 재 정의하다.

제목만 보면 참 사기같은 책이다. 누가 보기에도 세상에는 측정하기 어려운 것이 많은데 말이다. 당장 생각해보아도 생산성, 보안, 분석 능력은 측정하기 어려워 보인다.

하지만 측정의 정의를 살짝 비틀어보면 앞서 언급한 것들을 포함하여 생각보다 많은 측정할 수 있게 된다. 기존에 우리는 측정을 “정확한 값을 계산하는 것”, “하나의 숫자로 줄이는 것” 등이라고 정의하곤 하였다.

하지만 곰곰이 생각해보면 사실 우리가 완벽하게 측정할 수 있다고 생각하는 “cm”  역시 애당초 세상에 존재하지 않았던 값이었다. 다시 말해서, 그저 반복해서 계산해도 일관성 있게 수치가 나오도록 합의된 추정값이었다.

저자는 측정의 정의를 다음과 같이 재정의하고 이 책을 시작하였다.

측정: 하나 이상의 관찰을 통해 정량적으로 표현된 불확실성의 감소

순간  “설문 조사시 많이 사용되는 측정단위인 “리커트 스케일(Likert scale)이 떠올랐다. 리커트 스케일은 심리검사 문항에 대한 피설문자의 동의의 정도에 대한 불확실성을 감소시키는 하나의 추정값이기 때문이다.

저자는 위에 언급한 측정의 정의를 바탕으로 다음과 같은 절차를 통해서 이전에는 하지 못하였던 것들에 대해서 분석할 수 있다고 말한다.

1. 측정이 필요한 문제가 중요하다면, 우리는 그 문제가 왜 중요한지 정의할 수 있고, 나아가 이를 관찰할 수 있는 방법을 가지고 있다.

(예) 보안이 중요하다면 보안을 적정수준으로 관리하지 않을 때 나오는 이슈들을 열거할 수 있고 관찰할 수 있다.

2.  해당 문제가 불확실성을 가지고 있다면, 이 문제에 대한 리스크가 발생할 가능성과 리스크에 대해 지불할 비용을 추정할 수 있다.

3. 리스크가 발생할 가능성에 대해서 확률을 보다 정교하게 보정한다.

4. 측정을 통해 알게될 정보의 가치가 의사결정의 가치보다 중요한지 비교한다.

5. 측정할 방법을 체계화하고 필요한 추가 정보를 수집한다.

중간중간 위 과정을 소개하기 위해서 몬테카를로 시뮬레이션부터 베이지안 통계까지 다양한 공식이 나오지만 저자는 수학적인 부분을 최소화하면서 위 내용을 소개한다. 나중에 알았지만 이러한 내용은 주로 “정보경제학”에서 다뤄지는 부분이라고 한다. 

 우리는 근래 다양한 종류의 데이터를 측정할 수 있는 힘을 바탕으로 정말 많은 데이터를 만지고 있다.  하지만 퍼널 단계에서 고객과 더 많은 상호작용(Interaction)을 위해서는 여전히 데이터가 부족하다는 이야기가 꾸준히 나온다.

그런데 하지만 이 책을 읽고 난 후 우리가 정말 데이터가 없는 걸까? 기존 데이터로도 충분히 의사결정의 지평을 바꿀 수 있는 부분이 있고, 앞으로 데이터가 추가로 나온다 한들 측정을 진행하는 비용 대비 정보의 가치는 빈약할 수도 있지 않을까? 라는 생각을 다시금 한 번 해보게 되었다. 

그리고 저자가 소개한 방식 역시 기능 단위의 조직구조에서는 의사결정 및 협의 비용이 비약적으로 증가할 수 있으므로 목적 형식의 조직구조에서만 잘 작동할 수 있지 않을까 하는 생각도 들었다.

그러한 고민에도 불구하고 기존에는 고려하지 않았던 정보를 통해서 불확실성을 감소사키고 보다 나은 의사결정을 지원할 수 있다는 점은 충분히 가치가 있는 내용이었다. 하지만 저자가 내용을 쉽게 풀어썼다고 해도, 살짝 쉽게 페이지를 넘기기 어려운 부분이 있어서, 몇 번 더 읽어봐야 할 것 같은 책이었다.

[책] 원칙, 개인과 조직의 성공을 위한 기본을 말하다.

책을 처음 받았을 때, 먼저 든 생각은 “한 번 쯤 들어본 회사 중에서 자사의 원칙을 공유하는 회사가 있던가?” 였다.  이번에 소개할 원칙을 작성한 브릿지워터(BridgeWater)와 파워풀(Powerful)이라는 책으로 최근 화제가 되고 있는 넷플릭스(Netflix)가 먼저 머릿속에 떠올랐다.

이렇게 생각하고 나서 보니 회사의 문화를 원칙에 따라서 운영하고 공개하는 것은 쉬운 일이 아니라는 생각한다. 특히 대표이사 수준부터 원칙을 고민하고 이러한 원칙이 운용될 수 있는 범위를 정의하기 위해서 지속해서 고민한다 것,  나아가 이러한 원칙을 하나의 시스템으로 고도화, 문서화를 한다는 것은 상당한 비용과 시간을 소모하기 때문이다.  매우 비효율적인 작업으로 비춰질 수도 있다.

이 번에 소개하는 원칙(Principles)은 세계 최대의 헤지펀드 BridgeWater를 세우고 경영한 레이 달리오(Ray Dalio)가 1975년 BridgeWater를 세운 이후 개인의 삶과 회사의 조직을 운영하기 위해 세운 원칙을 소개한 책이다. 방 두 개짜리 아파트에서 40년 만에 세계 최대 규모의 헤지펀드가 되기까지, 그는 1982년 경제 예측 실패의 경험을 바탕으로 상황별 최선의 대응방안에 대한 최선의 의사결정을 빠르게 하기 위해서 원칙의 필요성을 인지하였고 그가 은퇴하기까지 212가지의 원칙을 수립하였다.

책을 읽어보기 전에 아래 영상을 보면 그가 말한 원칙의 깊이를 알 수 있다.  한마디로 그는 “인간은 어떤 존재”인지부터 다양한 학문을 동원하고 깊게 고민을 하였다. 

그는 인생의 원칙을 다음과 같이 네 단계로 나눠서 설명한다.

  • 현실(고통)을 수용하고 맞서라(Embrace Reality and Deal with It)
  • 원하는 것을 얻기 위해 5단계의 의사결정 과정을 갖춰라 (Use the 5-Step Process to Get What You Want out of Life)
  • 극단적으로 개방적인 사고를 하라 (Be Radically Open-Minded)
  • 사고방식의 차이를 이해하라 (Understand That People Are Wired Very Differently)

위 네 단계만 보면 기존에 주위에서 자기계발등의 책에서 볼 수 있는 내용 다를 바가 없다고 볼 수도 있다 하지만 그가 언급하는 내용을 읽어보면 그가 얼마나 고민을 하였는지 여설히 보여준다. 그는 “극단적으로”라는 말을 지속해서 언급하고 뇌신경과학 및 심리학관련 지식을 인용하면서 우리가 왜 이미 알고 있는 원칙을 지키지 못하는지를 설명한다. 다시 말해서 그는 감정으로 사람을 이해하려고 한 것이 아니라 사람을 하나의 입력 – 해석 – 출력을 가진 기계로서 체계적으로 이해하고자 노력하였다.

한 사람의 인생을 성공으로 이끌기 위한 원칙을 세워가면서 동시에 저자는 그 원칙들을 회사 운영을 위한 원칙으로 확장해 나간다.  회사를 다양한 입력-해석-출력을 가진 사람들이 모인 기계로 바라보고 경영진을 엔지니어로 정의한다. 그리고 나서 앞서 언급하였던 인생의 원칙이 회사에서는 어떠한 형태로 구현될 수 있는지 이야기 한다. 예를 들어 그가 회사의 원칙으로서 언급한 “극단적인 업무의 투명성”은 “극단적으로 개방적인 사고”의 확장이라고 볼 수 있다.
책 중간에서는 이러한 원칙을 바탕으로 일개 직원이 Ray Dalio의 의사결정을 과감하게 비판한 내용이 소개되기도 한다.

하지만 책을 읽다보면 과연 원칙만으로 다양한 배경의 사람(기계?)들이 모인 회사를 움직일 수 있을까?라는 의문이 들수 있다. 아니나 다를까
레이 달리오 역시  책의 말미에 가서 원칙만으로는 행동의 변화를 얻을 수 없으며 다양한 시스템과 도구를 통해서 적극적인 변화를 유도할 필요가 있다고 말을 한다. 실제로 BridgeWater는 Baseball Card 등의, 임직원 개개인의 특성을 이해하고 측정할 수 있는 다양한 도구를 이미 사용하고 있다.  필자는 이러한 도구 사용 역시  원칙이 있기 때문에 필요한 시스템과 도구의 정의가 구체화될 수 있었다고 생각했다.

600 페이지(원서 기준) 가까이 되는 두꺼운 책을 읽으면서 조직관리에 대한 책이라고 착각하는 순간도 있었고 사람을 기계로 보는 것같아 약간의 불쾌함이 들 때도 있었지만 책 전체에 걸쳐 개인의 삶을 체계적으로 이해하고 이를 조직의 관점에서까지 고려한 그의 노력에 대해서 대단하다고 생각하였다.

BridgeWater는 자사의 홈페이지에 원칙에 대한 리스트를(영문)을 별도로 제공하고 있다(링크).  약 212개 항목에 달하지만 책을 읽기 전에 해당 Summary를 우선 읽어보고 왜 Ray Dalio가 그런 원칙들을 세웠는지 궁금하다면, 그리고 그 원칙들을 자신의 삶에 어떻게 적용하고 싶은지 궁금하다면 이 책을 읽기를 권한다.

플랫폼의 B2C KPI에 대한 생각

조직에서 KPI 데이터 관련 업무를 맡기 시작한 지 4개월 정도가 되었다. 그리고 최근 KPI 관련하여 지표를 내부 부서 단위에서 재정비를 해야 하는 시점이 나타나게 되었다. 

핵심성과지표(Key Performance Indicator)라는 정의 이상으로 KPI에 대해 아는 것이 없었던 필자였다. 그래서 주말에 KPI에 대해서 간략하게 찾아보고 “플랫폼에서 KPI는 어떻게 가져가는 것이 좋을까?” 라는 질문에 고민해보았다.

우선 KPI의 정의를 찾아보았다.

KPI는 개인이나 조직의 전략(또는 전략목표) 달성에 대한 기여도가 높은 요소의 성과를 측정하는 지표로 정량화해서 볼 수 있어야 하며 조직의 목표 달성에 기여하는 데 꼭 중요한 지표로 한정되어야 한다

http://expertchoice.co.kr/

필자의 짧은 직장 기억을 되살려보니 KPI는 기업의 조직구조에 따라 달랐다.. 이전에 있던 기업은 글로벌 IT 대기업으로 KPI를 PBC(Personal Business Commitment)라고 명명하였다. 기업의 조직구조 자체가 사업조직과 기능조직이 분리가 되서 관리되고 있었고 각 조직에서 부여하는 목표가 개인 단위로 나눠져서 KPI로 관리되고 있었다.

그래서 필자는 매년 KPI를 갱신할 때마다 기능 차원의 KPI와 사업 자체의 KPI를 따로 제출하였다. 이는 지금 다니는 기업과는 완전히 다른 방식이었다

지금 다니는 기업은 하나의 플랫폼을 운영하는 기업이다. 플랫폼은 일명 Two-Sided Market을 가지고 있다. 통상 한 쪽은 B2B이고 한쪽은 B2C인 경우가 많다. 이 경우 우선 재무적 성과를 기준으로 KPI는 우선 수립되게 된다. 예를 들어 광고를 통해 이익을 얻게 된다고 하면 광고수익의 근원이 되는 B2B를 중심으로 KPI가 자연스레 수립되게 된다.

 하지만 결국에는 B2C에 대해서도 별도의 지표를 고민해야할 필요가 있다. 앞서 언급한 것처럼 양쪽의 마켓이 모두 균형을 이루고 있을 때 플랫폼은 플랫폼으로서 가치가 있기 때문이다.  그리고 B2C 마켓을 유지하기 위해서 일하는 다양한 유관부서들의 기여도를 바라보기 위해서도 별도의 지표는 필요하다.

그렇다면 B2C는 어떠한 지표를 세우도록 해야 할까? 관련해서 찾다보니 이커머스(E-Commerce)에 관련된 지표는 많았다. 하지만 플랫폼은 찾기가 어려웠다. 플랫폼이라고 다를까? 그렇지는 않다고 생각 했다. 사용자를 주축으로 사용자가 최종 매출을 일으키는 단계까지 가도록 유입을 유도하는 부분은 이커머스나 플랫폼이나 동일하기 때문이다.

그렇다면 이커머스 지표를 그대로 적용하는게 답일까? 그 것 역시 정답은 아니라고 생각했다. 앞서 KPI의 정의에 대해서 “개인이나 조직의 전략(또는 전략목표) 달성에 대한 기여도가 높은 요소”라고 언급하였다. 개인이나 조직의 업무 형태가 해당 KPI를 달성시킬 수 없는 구조인 경우가 있다. 그 경우 이커머스의 지표, 예를 들어 퍼널 단위의 KPI를 그대로 차용해서 쓸 수 없다. 업무자체가 퍼널에 기여할 수 있는 형태가 아니기 때문이다.

정리하면 유관부서의 업무 형태과 산출물을 파악해서 기여도를 파악할 수 있는 형태로 Bottom-Up으로 올려서 지표를 만들 필요가 있다. 

다만 유의해야할 부분이 있다. 퍼널 단위의 KPI를 쓸 수 없다고 위에서 말했는데 이 부분은 필요가 없다는 이야기는 아니다. 퍼널은 사용자 관점에서 서비스경험을 측정할 수 있는 단위이기때문에 장기적으로는 업무 관점에서 해당 기여도를 측정할 수 있는 형태로 업무의 형태가 변해야 한다고 생각한다.

하지만 이런 업무 프로세스를 빅뱅처럼 한 번에 바꿔가면서 KPI를 구축하는 것은 기업의 목표 달성에 어떠한 도움도 되지 않기 때문에 우선은 기존의 전략 체계에 기준해서 우선 빠르게 성과를 보인 후 이 부분을 확장하는 것이 맞다고 생각한다. 이는 “마케팅 평가바이블”의 저자인 마크 제프리도 언급한 내용이기도 하다.

크게 생각하되, 작은 규모로 시작하라. 그리고 재빨리 확장하라, 그러기 위해선 확장 가능한 인프라와 로드맵이 필요하다. 먼저 목표 지점을 명확히 정의한 후, 필요한 역량들을 점진적으로 보강하며 나아가라. 물론 단계별로 성과를 투자수익률로 측정하는 것은 기본이다.

마케팅 평가 바이블 中

쉽지 않다. 마지막으로 이렇게 KPI를 수립하고 확장해나가는 과정에서 무엇보다 중요한 것은 회사의 주요 의사결정자들의 지지를 받는 것은 필수이다. 없다면 어떤 것도 할 수 없다.

오늘 하루 다소 아쉬웠던 카카오 서비스 세가지

임지훈 전 대표 이후 카카오는 생활 밀착형 플랫폼으로 계속해서 발전하고 있다. 대한민국 국민이라면 누구나 사용하고 있는 카카오톡을 시작으로 정말 많은 서비스를 제공하고 있다.

최근에는 카카오페이가 바로투자증권을 인수하면서 카카오뱅크 이후 생활 밀착형 금융 플랫폼으로서 확장을 더 가속하는 모양새이다. 이외에도 ‘주문하기 서비스’를 확장하면서 기존 서비스 역시 조금 더 소비자 곁으로 다가가기 위해서 쉬지 않고 달리고 있다.

하지만 플랫폼은 Two-sided market이라는 형태적 특성상 일정 수 이상의 소비자수가 유지되지 않는다면 발전하기가 어려운 것이 사실이다. 이런 부분 때문에 플랫폼은 사용자들의 경험을 배려하는 것이 매우 중요하다.

필자는 지난 금요일 카카오가 제공하는 서비스를 이전과 다름없이 쓰던 중 사용자 측면에서 아쉬운 부분을 발견하게 되어 이렇게 글을 남겨본다. 

비즈니스 관점에서 큰 문제를 일으키는 부분은 아니었다. 하지만 앞서 언급한 것처럼 플랫폼은 사용자는 서비스의 주요 축 중 하나이기 때문에 이런 부분이 계속 발견될 때마다 고객의 경험과 인상은 부정적인 형태로 남을 수 있기 때문에 빠른 개선이 필요하다고 생각한다. 특히 신규 서비스에게 있어 부정적인 첫인상은 빠른 고객 이탈(Churn)을 부추길 수 있다고 생각한다.

#1.  모든 앱이 “축구 관련 푸시”를 날릴 때 왜 너는?

지난 금요일은 한국 vs 우루과이 매치가 열리는 날이었다. 베투 감독 선임 이후 치뤄진 친선전들에서 보여준 긍정적인 경기내용 및 세계 FIFA 랭킹 5위와의 친선전은 사람들의 이목을 끌기에 충분하였다.

축구 경기 시작시간이 가까워질 무렵 배달 관련 앱들은 모두 동시에 축구와 관련된 내용의 푸시를 필자의 폰에 뿌리기 시작하였다. 축구 경기에 빠질 수 없는 것이 치킨으로 대표되는 배달음식들이기 때문이다.

 이 때 카카오 주문하기 역시 카카오톡을 통해서 필자에게 바로 푸시를 날렸다. 하지만 그 내용은 다른 배달앱과는 너무 달랐다.

내용부터 시작해서 키 비주얼(Key Visual)로 고른 이미지까지 어느 하나 시점 및 사용자를 고려한 흔적이 보이지 않았다. 왼쪽 윗편의 피자 헤븐(Pizza Heaven) 이미지를 보니 아마도 프랜차이즈와의 계약에 의해서 자동 발송된 듯하였다.

축구 경기와 관련된 이야기 하나를 넣어주는게 어려웠을까? 잠시 생각을 해보았다. 하지만 뒤에 이야기할 내용에 비해서 이 푸시는 그렇게 큰 문제는 아니었다.

#2.  읽지 않음 99

필자에게는 100명이 넘는 단톡방(단체 카카오톡 방)이 몇개 있다. 그리고 그 곳에 글을 올리면 항상 그 글의 읽지 않음 숫자는 99부터 시작한다.  101명이 있어도 99, 200명이 있어도 99부터 시작한다.

작년 9월 즈음에 봤을 때도 여전히 99를 기준으로 읽지 않음 수치가 카운팅되길래 왜 그런가 찾아보니 2년전 한국경제 기사에서 다음과 같이 카카오가 답변한 적이 있었다.

왜 이렇게 했는지 취재해 보니 두 가지 이유가 있더군요. 하나는 100명이 넘어가면 누가 읽었는지 알 수도 없기 때문에 숫자가 큰 의미 없다는 것입니다. 또 하나는 이런 숫자를 표시해 주는 것도 일일이 다 하다 보면 카카오 서버에 부담을 줄 수 있다고 하네요.

카톡 단체방의 숨겨진 비밀들 中

정리해보면 1) 숫자는 중요하지 않음 2) 카카오 서버에 부담 이 주된 이유라고 한다. 설득력있는 답변인지는 잘 모르겠다. 더군다나 이로부터 2년이 지났다. 하지만 변한 것은 없다.

아마도 기업이 점점 커지면서 하나의 개선이슈에도 여러 유관부서가 연관되어 있고 해당 부서들의 리소스를 사용하기 위해서 필요한 비즈니스 정당성을 만들기 쉽지 않은 까닭에서 읽지 않음 99를 고치지 못하는 것 같이 보인다. 

대화방은 99명 이상의 사람을 수용하도록 만들었는데 읽지 않음은 99로 남겨놓는다.  디자인 단계에서부터 이렇게 기획된 것 같은데 사용자들이 알아서 이해하겠지 하고 그냥 놔두는 걸까?  

#3.  사용자와 기사에게 다른 위치를 알려주다.

두 달 연속으로 발생한 문제이다. 필자는 야근을 하거나 종종 여러 명이 동시로 움직일 때 택시를 탈 때가 있다. 이 때 필자는 카카오 T를 즐겨쓰는데 이 때 혹여나 타는 지점이 잘못 지정될까봐 절대로 “현재 위치”를 자동지정하는 옵션은 쓰지 않는편이다.

이번에도 지하철역 특정 출구를 지정하였다. 기사분이 곧 도착하다고 메세지가 떴다. 하지만 오지 않는다. 그렇게 시간이 좀 흘렀다.

기사 분에게 전화가 왔다. 전화를 받더니 대뜸 기사분이 하시는 말이 다음과 같았다.

아파트 주차장에 들어갈 수가 없는데 어디 계신거세요. 나와주세요.” 

엥? 무슨 말인가 했다. 하지만 앞서 언급한 것처럼 처음 겪는 문제가 아니기 때문에 필자가 있는 위치를 전화로 다시 설명해드렸다. 5분 가량이 지난 이후 필자는 택시기사를 만나서 자초지종을 들을 수 있었다.

보니 필자가 찍은 출발지(지하철역 출구)에 대해서 기사 분의 맵에는 출구 옆에 있는 아파트 주차장이 출발지로 떴다고 말씀하셨다. 흠. 동일한 서비스에서다른 맵을 쓰고 있는 것일까?

기사분은 처음이 아니셨던 듯, 한참을 카카오 서비스에 대해서 화를 내셨다. 자주는 아니지만 종종, 그리고 꾸준히 발생한다고 하셨다. 

도착지에 택시를 세우고 내리면서 다시는 그 출발지에서 택시를 부르지 말아야겠다는 생각이 들었다. 이런 생각을 필자만 하고 있을까?

한 명, 두 명씩 계속 늘어나고 관련된 내용이 사람들 사이에서 퍼지면 어떨까? 

#크리티컬한 것일까? 아닐까?

사실 위에 기술한 이야기가 모두 크리티컬한 것은 아니라고 생각한다. 비록 1년이 넘게 해결되지 않는 이슈도 있지만 전체 수익구조상에서 문제를 만들만한 것은 없기 때문이다.

하지만, 진짜 문제는 이런 이슈로 인한 사용자들의 불만이 쌓이고 하나의 목소리로 공식화될 때이다. 사용자의 마음을 돌이키는 것은 매우 어렵기 때문이다. 사용자는 때로는  이성적으로 행동하지만 주로는 감성적으로 행동한다.

아무쪼록 이런 문제들이 잘 해결되어 이후에는 보이지 않았으면 좋겠다. 카카오는 생활밀착형 플랫폼이라고 불릴 정도로 삶의 곳곳에서 잘 쓰이고 있기에 글로 옮겨보았다.

[책] 처음 시작하는 R 데이터 분석 – 입문자를 많이 배려해준 책

최근 2~3년 사이 다양한 데이터를 수집하고 분석할 수 있는 제반환경, 이른바 빅데이터의 등장과 함께 데이터 분석에 대한 수요가 매우 빠르게 급증하고 있다.

그리고 이러한 수요와 함께 자연스럽게 R와 Python와 같이 데이터 분석을 위한 책과 온라인 강의도 나타나기 시작하였다.

BI(Business Intelligence) 에서 종사하던 필자 역시 자연스레 해당 트렌드에 관심을 갖고 책이나 강의를 듣기 시작하였다. 

하지만 기존의 강의나 책들은 몇가지 아쉬운 부분들이 있었는데, 그 중의 하나가 바로 실무에 바로 적용이 어렵다였다. 지나치게 기술에 초점에 두는 바람에 실무에 어떻게 연동을 해야 할지 어려운 것이었다. 전공자이며 경력자인 필자가 이렇게 고민하는데 처음 입문하는 사람들은 이러한 고민이 정말 큰 벽으로 다가왔을 것이다.

이러한 관점에서 이 책의 저자는 책의 표지에서 알 수 있듯이 실무에 바로 활용할 수 있도록 R을 입문자의 관점에서 소개한다. 

읽는데 오래 걸리지도 않는다. 입문서답게 매우 얇다. 정말 입문자에게 당장 필요한 내용만을 발췌해서 7일만에 책을 끝낼 수 있도록 도와준다. 보통 기술서적은 대체로 두껍고 사전과 같이 기초부터 천천히 알려주기 때문에 입문자에게는 접근이 다소 어려운 편이다. 

게다가 실무에 연관되어 적용할 수있는 다양한 예제를 전체 분량의 30%에 걸쳐서 제시한다. 예제별로 책에서 다루고 있는 부분을 최대한 활용하려고 한다. 

이렇게 입문자들을 위해서 예제와 함께 빠르게 책을 마무리하고 실무에 적용할 수 있도록 책을 구성한 것이 이 책의 강점이라고 생각한다.

하지만 몇가지 아쉬운 부분도 있다.

첫 번째,  시각화를 조금더 체계적으로 설명했을까 어떠했을까 하는 아쉬움이 있다. 데이터 분석의 각각 절차만으로도 한권의 책이 나올 수 있다. 하지만 그 중에서도 시각화는 실무에서 가장 많이 필요한 부분이기 때문에 조금 더 설명이 있었으면 하는 아쉬움이 있었다. 예를 들어 카테고리나 실수형 변수 등 변수의 타입 별로 시각화의 방법을 묶어서 기술해주면 어떠했을까 하는 생각이 든다.

두 번째,  스토리텔링에 대한 설명이 없는 것이 아쉬었다. 결국 분석의 결과는 비즈니스 적으로 가치를 전달할 수 없다면 무의미한 경우가 되는 경우가 많다. 그러면 이런 분석을 어떻게 잘 전달할 것인가에 대한 이야기가 조금이라도 있었으면 했는데 없었다. 

마지막으로 통계에 대한 설명이 많이 빈약한 편이다. 통계학의 그 광대한 지식을 담을수는 없지만  단순히 ‘맛보기’ 형태로 단편적인 통계지식이 그것도 카이제곱 검정 분석이 들어가 있는 것은 다소 이해하기가 어려웠다.

그럼에도 불구하고 이 책은 입문자들이 분석에 접근할 수 있도록 도와주는 길잡이로서의 목적은 충분히 잘 달성했기 때문에  R을 기초부터 제대로 다지고 싶은 사람에게는 제격의 책이라고 생각한다.

지식인으로서 안다는 것, 그리고 나태함

최근에 한 지인의 고민을 들어준 적이 있었다. 그 친구는 최근에 본인보다 높은 경력의 사람들과 일할 기회를 얻게 되었는데  그 사람들만큼 일을 잘하지 못하는 부분에 대해 구성원으로서 스트레스를 느끼고 있다고 하였다.

당연히 경력이 차이나는 만큼 실력이 차이 나는 것은 이상한 일이 아니다. 하지만 오랜 시간 학생 때부터 알아 온 그의 성실함과 자기계발에 대한 열정을 알기 때문에 그가 받는 스트레스는 그리 놀라운 일이 아니었다.

필자는 그 일 이후에 집으로 오는 길에 대화를 곱씹어 보면서 “지식인으로서 안다는 것”에 대해서 고민해보기 시작하였다.

차라리 아는 것이 하나도 없는 바보였다면 현상만을 바라보고 지나갔을지도 모른다. 하지만 한 톨이라도 알고 있는 지식은 현상에 대해서 고민을 하게 만든다. 그렇다고 시간, 기술 등의 제약으로 현상의 원인, 그 원인의 원인을 모두 파헤쳐 볼 수는 없는 법이다. 

그래서 어느 선에서 탐구를 끊고 결론을 지음으로써 하나의 목표달성으로 갈무리짓는 능력은 지식인으로서 매우 중요한 능력 중 하나이다. 이런 문제는 지식이라는 것이 무형 자산이기에 발생한다.

이렇게 지식인은 계속 지식을 하나의 그림과 같이 스스로 배치하고 조성해나가며 그 지식 간에 경계를 설정하면서 지식인으로 성장하게 된다.

이 순간 놓치지 말아야 하는 것이 성찰이다.  본인이 가지고 있는 지식을 관조하고 통합하되 지식계 전체를 둘러보는 시간이 필요하다.

그렇지 않으면 지식인은 어느 순간부터 본인이 아는 것이 전부인마냥 세상을 좁게 보기 시작하고 검증/갱신하지 않게 되며 이를 바탕으로 타인에게 진리로서 무작정 가르치려는 상황이 발생하게 된다. 필자는 이러한 모습을 지적인 나태함이라고 생각하였다. 그리고 사회에서는 이러한 모습을 보이는 사람을 꼰대라고 말한다.

지적인 나태함을 벗어나기 위해서도 지속해서 성찰하고 학습하는 과정을 반복해야 한다. 하지만 여기서 새롭게 발생하는 문제가 있다. 바로 지적인 초조함이다.

세상의 변화가 점차 빨라지기 때문에 그 속도에 발맞춰가며 학습하기가 매우 어려워지고 있다. 그리고 학문의 통합 및 재편 역시 매우 빠른 속도로 이뤄지고 있다. 그래서 우리는 이전보다 지식인으로서 과거에 배워온 지식간의 경계보다 더 넓게, 그리고 다르게 생각할 수 있는 자유를 얻게 되었다. 물론 이런 자유가 더 많은 책임을 불러일으키기는 하지만 말이다. 

세상의 빠른 변화와 새롭게 통합되고 재편된 지식의 등장은 어느 하나의 논조가 절대적으로 옳다고 말하기는 어려운 세상을 만들었다. 결국 지식은 그 자체를 넘어 커뮤니케이션을 통해서 사회에 어울리지 못하면 살아남지 못하는 세상이 되어 버렸다.

어려운 세상이 되었다. 그렇다며 어떻게 살아가야 할까? 솔직히 아직 잘 모르겠다. 그래서 필자는 우선 “지적인 나태함”이라도 경계하고 꾸준함으로 이런 문제를 지속해서 생각하고 해결해나가려고 한다. 시간은 우선 흐르고 있기 때문이다.

다르게, 그리고 깊게 생각하는 법 – 인과관계를 고려하라.

개인적으로 메뉴얼이 없으면 쉽게 움직이지 못하는 스타일이다. 누군가의 일을 인계받으면 우선적으로 해당 일에 대한 메뉴얼을 만들어 일을 효율화하기 위해 노력한다.

그리고 새로운 일을 시작할 때는 일을 진행하기 위한 간략한 메뉴얼을 반드시 만든다.  사전에 목표 및 절차에 대해서 간략하게라도 합의되지 않으면 배가 산으로 가기 마련인 탓이다.

이렇게 필자는 메뉴얼이 필요한 남자이다. 메뉴얼 없이는 잘 움직이지 못한다. 금일 작성하려는 글 “다르게, 그리고 깊게 생각하는 법”도 비슷한 맥락에서 정리를 하려고 한다. 

일전에 비슷한 맥락으로 “아내와 함께 생활하면서 배운, 공감하며 대화하는 실전 기술“라는 제목으로 글을 작성하였던 적이 있다. 비슷한 목적으로 작성하는 글이라고 보면 될 것 같다.

다르게, 그리고 깊게 생각하는 법은 회사 생활을 하다보면 꾸준하게 요구되는 하나의 능력이기도 하다. 때로는 “인사이트” 또는 “행간 읽기”라고도 불리기도 하는 이 기술은 꾸준히 연마하지 않으면 쉽게 나태함에 젖어서 금새 놓아버리는 기술이기도 하다.

필자만 해도 그렇다. 그래서 많이 꾸지람을 듣곤 하였다. 그래서 “다르게, 그리고 깊게 생각하는 법”이 무엇일 까 생각해보기 시작했고, 그 중의 한가지 방법인 “원인을 고려하는 법”에 대해서 오늘 이야기를 나누어 보려고 한다.

원인을 항상 고려하는 것이 뭐  어려운 일이냐고 말하는 이들도 있겠지만 바쁜 업무속에 일을 진행하다보면 현상만 아주 다양한 관점으로 자세하게 보고하는 경우가 꽤 부지기수이다.

다양한 관점으로 현상을 보고하는 것이 나쁘다는 것이 아니다. 하지만 이는 관찰로 끝날 수 있다. 관찰을 넘어서 깊게 생각하기 위해서는 원인을 고민해야 한다. 현상만을 바라보고 의사결정을 하게 되면 그 의사결정에 대해서 옳다는 확신을 가지기 어렵다. 

그 현상이 어떤 과정을 거쳐서 생성되었는지 모르기 때문이다. 현상만을 보고 의사결정을 한다는 것은 길을 가다가 눈 앞에 보인 돈을 그냥 줍는 것과도 같다.  현상은 (다 그렇지는 않지만) 누군가에 의해서 의도적으로 만들어지기도 한다.

그러한 관점에서  영국의 위대한 수학자이자 철학자이며 역사가이기도 한 버트란트 러셀이 한 말은 유학시절 필자의 뇌리를 강하게 흔들었던 적이 있다.

In all affairs, it’s a healthy thing now and then to hang a question mark on the things you have long taken for granted. 

모든 일에서 당신이 당연하다고 오랜시간 생각해온 것들에 대해서 질문을 던질 수 있다면
당신이 매우 건강하다는 것이다.

현상을 넘어서 원인을 고려하는 습관을 가질 때 우리는 비로소 현상을 변화시키기 위한 근본적인 방법을 찾을 수 있게 된다.

이렇게 원인을 고려하는 습관을 가지면 여기에 다양한 관점을 덧붙여서 고민할 수 있는 여유가 생기게 된다. 즉, 자신만의 “다르게, 그리고 깊게 생각하는 방법”을 갖게 된다.   

아래 내용은 최근 필자가 레이달리오의 “원칙”을 읽은 부분 중 일부를 발췌한 것이다.  레이 달리오는 하나의 조직에서 사람이 성장한다는 것에 대해서 “시간”이라는 관점을 고려했을 때 다르게 생각해볼 여지가 있다는 것을 아래와 같이 제시하였다. 다르게 생각한다는 것의 예시라고 볼 수 있어서 여기에 공유해본다.

When determining an acceptable rate of improvement for something, it is its level in relation to the rate of change that matters. I often see people lose sight of this. They say “it’s getting better” without noticing how far below the bar it is and whether the rate of change will get it above the bar in an acceptable amount of time .(중략) 
To help people at Bridgewater avoid this time waster, one of our just-out-of-college associates coined a saying I often repeat: “When you ask someone whether something is true and they tell you that it’s not totally true, it’s probably by-and-large true.

“Principles” – Ray Dalio

하나씩 하나씩 필자도 이제 이렇게 생각을 조금씩 정리해서 나눠보는 습관을 가지려고 한다. 그렇게 되다보면 비로소 “다르게, 그리고 깊게 생각하는 법”을 메뉴얼화시킬 수 있지 않을까? 기대하면서 글을 마무리 짓는다.

[책] 츠바키 문구점 – 손글씨에서 묻어나는 따스함

몇 달 전 쯤이었다. 첫 조카의 돌에 다녀올 일이 생겼다. 아내가 첫 돌인데 삼촌으로 편지를 써주는 것이 어떻냐고 권하였다.  테이블 앞에 편지지를 두고 잠시 가만히 생각해 보았다.

지금은 전혀 읽을 수 없는 글이겠지만 이 아이가 컸을 때 이 편지가 어떤 의미이면 좋을까? 그리고 나는 이 아이에게 어떤 존재로 각인되면 좋을까?

한 참의 생각 끝에 다소 어린 아이가 이해하기에는 진지한 글을 써내려갔다. 아마도 조카가 커가면서 더욱 행복을 누릴 수 있으면 하는 바램에서 그렇게 쓴 것 같았다.

그 이후 몇 개월이 지난 후 만년필과 글쓰기에 대한 개인적인 생각을 회사의 동료분과 나누다가 이 책을 소개 받게 되었다. 아마도 이 책의 주인공과 많은 공감을 이룰 수 있으리라 생각하신 까닭에서 소개해주신 듯하였다.

츠바키 문구점은 언뜻 보면 평범한 동네 문구점처럼 보이지만 실제로는 에도 시대부터 현재까지 남을 대신하여 글을 써주는 대필 전문소(?)이다. 현재의 주인인 포포는 11대 대필가이다.

포포는 대필을 해줄 때 반드시 요청한 이의 사연을 들으려고 노력한다. 어떠한 연유로 대필을 요청하였는지, 담고 싶은 마음은 어떠하였는지에 대해서 최대한 들으려고 노력한다.

그리고 나서 대필자의 마음가짐을 온전히 담기 위해 필체와 어투, 그리고 필기도구의 종류, 편지지와 우표종류, 마지막으로 밀봉 방식까지 고민한다. 심지어 편지를 쓰는 시간까지도 그녀는 심각하게 고민한다.

이러한 과정에서 그녀는 본인도 조금씩 감정의 변화가 생기고 있음을 느끼기 시작한다. 대필가로서 자신의 마음을 잘 표현하지 못하는 이의 마음 속 실타래를 풀어주고 이를 통해 과거의 감정에서 헤어나어지 못하는 이들을 현재, 그리고 미래로 더욱 나아갈 수 있도록 도와주면서 본인이 가지고 있던 실타래 역시 풀어나가고 있던 것이다.

특히 선대와의 관계가 그러했다. 선대는 포포를 대필가로 키우기 위해서 포포에게 정을 주기보다는 혹독하게 수련시키는 데 집중하였고 그런 경험 탓인지 포포는 선대를 ‘선대 대필가’ 그 이상으로 좀처럼 대하지 못하고 있었다. 

하지만 우연하게 포포를 걱정하는 선대의 진심 어린 편지를 보고 그녀는 조금씩 선대에게 진심으로 다가가기 시작한다.  부모님의 마음이 이와 같지 않을까 하는 생각이 들었다.

부모님, 특히 아버지들을 그들의 감정을 직접 표현하지 못한다. “그저 밥을 잘 먹었는지 잘 사는지”라고 묻는 게 전부이다. 하지만 시간이 지나가고 보니 그게 “사랑한다”는 뜻이었다는 것을 알게 된다. 선대에게 “대필의 수련과정”은 “사랑한다”를 전달하는 또 다른 과정이었을지 모른다.

대필은 단순하게 보면 “대신하여 글을 쓰는 과정”에 불과한 것 같지만 온전히 상대방의 마음을 이해하고, 또 전달하기 위해 다양한 관점에서 배려를 보이는 결정체이기 때문이다. 

글의 말미에서 포포의 삶이 조금씩 변화하는 모습을 보면서 필자는 이 책에서 포포의 성장, 그리고 부모님의 마음을 모두 느낄 수 있어 조금이나마 입가에 미소를 느낄 수 있었다.

디지털의 시대가 다가오면서 정보의 양이나 속도로 보건대 점차 필사는 점차 옛것이 되어 보기 드물어지고 있다. 하지만 글자, 한 획, 한 획부터 범인이 자신의 마음을 온전히 담아 상대방에게 담을 수 있는 것은 여전히 글쓰기밖에 없다는 생각을 다시 한 번 일깨워준 책이었다.