[데이터조직] 사업과 프로덕트는 함께 움직여야 한다.

스타트업에서 시작해서 대기업으로 성장하는 기업에서 일하는 행운을 타고난 덕에 다양한 경험을 보고 있다. 조직의 규모도 기존과는 비교가 어려울 정도로 빠르게 성장하는 모습을 보고 있다. 이렇게 회사가 커지는 것을 보면, 보다 고객의 니즈를 깊게 고민할 수 있다는 장점도 있지만, 한편으로는 이전에 보이지 않았던 단점들이 생겨나기 시작한다.

바로, 사업과 프로덕트간에 디커플링(DeCoupling)이 조금씩 보이기 시작한다는 것이다. 특히 프로덕트 내 백본(Backbone)과 같은 조직에서 이러한 현상을 쉽게 관찰할 수 있다. 데이터를 포함한 시스템 인프라 조직이 그 예라고 생각한다.

이제 예시를 들어보자. 사업에서 브랜드 통합을 통해서 지표 간소화를 추구한다고 가정하자. 이 때 데이터 대시보드 레벨에서 대응이 충분히 가능할 수 있다. 하지만 브랜드 통합을 통해서 브랜드 마스터 데이터에 대한 도메인 변경이 요구되고 이를 적절하게 반영하는 부분은 인프라 내에서도 필요할 수 있기 때문에 향후 운영계획 수립시 필요할 수 있다. 하지만 이런 부분의 대화는 종종 누락이 되는 경우를 쉽게 볼 수 있다. 이유는 간단하다. 모르기 때문이다.

조직이 커지게 되면서, 수직적 관점에서 최상위 조직장이 챙겨야 하는 문제일까? 그렇지는 않다고 생각한다. 그렇다면 각 직족조직장이 챙겨야할까? 챙길 수도 있을 것이다. 그런데 매번 챙겨야 하는 것이라면 구조적인 변화를 통해서 이런 비효율은 끊어야할 필요가 있다.아니면 모두가 무시하는 가운데서 커뮤니케이션 비용으로 인한 부채가 계속 쌓이는 상황을 목도하게 될 것이다.

이러한 부채가 오래 되면 고객의 입장에서 불편함이 표면으로 드러날 것이다. 이후 사업적이든, 프로덕트든 추가적으로 니즈에 대응을 하게 될 때, 디커플링된 상황은 발목을 잡을 수도 있기 때문이다. 작고하신 구본형 선생님은 "익숙한 것과의 결별"에서 이렇게 말씀하신 바 있다.

조직은 고객에게 서비스를 제공하기 위해서 만들어진 것이 아니라 내부적 질서를 유지하기 위해 만들어진 것이다. 고객의 입장에서 볼 때, 내부 조직은 아무런 의미가 없을 뿐 아니라 종종 원활한 고객 서비스의 장벽으로 작용한다. 조직 구성도는 수직적으로 그려져 있지만 고객에게 서비스를 제공하는 것은 수평적인 범부서적 노력이다.

그렇다 고객의 입장에서 조직은 중요한게 아니다. 나는 이 관점에서 처음으로 PO(Product Owner)가 필요함을 느꼈다. PO의 역할인지는 정확히 모르겠으나, 하나의 서비스나 프로덕트에 대해서 사업과 프로덕트를 모두 인지하고 있어야 하는 Role이 필요하다고 생각했다. "프로덕트 매니지먼트"라는 책을 최근에 읽었지만, 이 책에 저자는 좋은 프로덕트 전략의 조건으로 "이해관계자들과의 합의'를 언급했을 정도로 사업과 프로덕트간의 커플링의 중요성은 사업운영의 필수불가결한 조건이라고 생각한다.

• 목표를 달성하는 방법을 보여준다
• 성공하는 데  필요한 것을 설명한다. 여러 선택 사항 중 비즈니스 목표를 달성하고자 어떤 최선의 선택을 해야 하는지 알려준다
• 성공에 영향을 미치는 요소를 고려한다. 시장 동향, 경쟁자와의 역학 관계 및 성공 가능성에 영향을 줄 수 있는 기타 요소도 모두 고려한다.
• 경쟁 우위를 설명한다. 사용자나 고객이 다른 대안보다 우리 프로덕트를 선택해야 하는 이유를 설명한다
• 결정을 내리는데 도움이 된다. 앞으로 만나게 될 어려움을 이겨내고 제품이 성공할 수 있는 이유도 설득력있게 주장한다
• 무엇을 할지 하지 않을지 결정하는데 도움이 된다. 어떤 선택이 올바른 방향으로 이끄는지에 대한 투명한 관점을 제공한다
• 이해관계자들과 합의를 이룬다 -  프로덕트 매니지먼트 중 p160

절대적인 답은 없다. 하지만 사업과 프로덕트가 함께 긴밀하게 가기 위한 고민은 회사가 성장하는 데 있어서 얼마나 중요한지 최근 들어 점차 더 느끼고 있으며, 고민이 들던 차에 중요한 경험을 하게 되어 이렇게 글로 남긴다.