[데이터조직] 팀의 상호의존성을 키운다는 것

구글은 2012년부터 4년에 걸쳐 프로젝트명 Aristole이라는 이름으로 최고 성과를 내는 팀의 조건을 분석하는 프로젝트를 진행한 바 있다. 이 때 프로젝트는 성과를 내는데 있어 주요한 5개 요소를 확인하였다. 5개 요소는 심리적 안정감, 상호의존성, 일의 이미,  시스템의 명확성, 일의 영향으로 구성되어 있다. 그 중, 오늘 이야기 해보려는 것은 상호의존성이다

당연한 이야기이만 팀은 리더 혼자 존속할 수 있수 없다. 적어도 팀장을 포함하여, 한명 이상의 구성원이 추가로 있을 때 존재가 가능하다. AI 프로덕트 조직의 경우 회사의 규모나, 업무의 성격에 따라 다를 수 있겠지만 가장 적절한 규모라고 생각하는 8명 정도로 구성이 된다고 하면 인원은 직군 기준 다음과 같이 구성을 해볼 수 있다.

• PM 1, 리더(PO) 1, 데이터과학자 2, 백엔드 엔지니어 2, 데이터 엔지니어 2

여기에 몇 명을 더 한다면 아마 지표 모니터링 및 개선을 위한 데이터 분석가 인력 등이 더해질 수 있다. 데이터 분석가까지 감안하면 리더 포함 6개의 다른 직군이 모여 있는 조직이다. 프로덕트의 구조는 조직의 성격을 반영하다는 콘웨이의 법칙을 감안하면 프로덕트의 복잡도도 이에 비례해서 굉장히 복잡할 수 있다는 의미와도 동일하다.

이렇게 여러 직군들이 모여있을 때, 이 직군들을 포용하고 다양한 아이디어가 오고가게 하기 위해서는 상호의존성은 매우 중요하다. 상호의존성은 말그대로, 팀 구성원이 목표를 달성하기 위해 서로 의지하는 정도를 말한다. 데이터 과학자가 만드는 모델은 (물론 다양한 방법론이 나와서 이전 보다는 낫다할지라도) 여전히 상당수 입력한 Feature와 출력한 Output 간의 인과관계를 설명하기에는 블래박스이기 때문에 종종 문제를 풀다 보면, 어디까지는 모델을 활용하되, 어디까지는 소프트웨어의 구성요소를 활용한 Compound AI System으로 구성해야 할지 고민할 때가 많은데, 이 때 상호의존성이 충분히 있다면 이러한 문제를 적극적으로 팀 내에서 논의해볼 수 있다. 그래서 많은 리더들이 의식적으로 협업을 장려하고 목표를 공유함으로써 상호간의 커뮤니케이션을 촉진시키기 우해 노력한다. 이는 AI 프로덕트에게는 더더욱 중요한 부분이라고 생각한다.

그렇다면 이러한 상호의존성을 어떻게 키울 수 있을까?

첫 번째로 어떤 유형의 상호의존성이 팀내에 요구되는지를 파악하고, 이를 기반으로 프로세스를 갖춰야할 필요가 있다. 사회학자 제임스 톰슨(James D. Thompson)은 상호의존성을 집학적(Pooled), 순차적(Sequential), 교호적(Reciprocal) 상호의존성으로 구분하고 각 유형 별로 커뮤니케이션 외에 다른 프로세스 레벨의 지원이 필요함을 언급한 바 있다.

예를 들어 집합적 상호의존성은 외부와 고객을 연결하는 중개(Mediating)이 요구되기 떄문에 규정과 절차의 표준화가 매우 중요한데 반면 순차적 상호의존성은 업무의 연속성과 기대일자가 잘 관리되기 위해서 계획과 스케줄링이 매우 중요하다. 마지막으로 교호적 상호의존성은 기술기업에 주로 존재하는 것으로 업무의 수평구조가 잘 유지되어 고객에게 집약적인 서비스가 잘 전달될 수 있도록 정보공유와 협력이 매우 중요하다고 볼 수 있다.

앞서 언급한 것의 커뮤니케이션의 중요성과 필요한 프로세스에 대해서 언급한 것이라고 하면 기술적인 측면에는 기대효과와 현실, 그리고 개인의 욕구를 적절히 구분하는 기술이 필요하다고 생각한다. 이전에 비폭력대화라는 책을 읽은 적이 있다. 그 책에서는 대화를 할 때 다음 구성(출처: Wikipedia)를 거쳐서 대화하도록 가이드를 한다.

• 관찰 : 어떤 상황에서 있는 그대로 무엇이 일어나고 있는가를 관찰
• 느낌 : 그 행동을 보았을 때의 느낌
• 욕구 : 자신이 포착한 욕구와 연결되는지 표현
• 부탁 : 내 삶을 더 풍요롭게 하기 위해서 다른 사람이 해 주기를 바라는 것

직군간에 다른 기대치가 분명히 있기 때문에 업무의 성격과 각 직군에서 해결할 수 있는 기대치, 그리고 리스크 등에 대해서 관찰/느낌/욕구/부탁으로 나눠서 커뮤니케이션 함으로써 서로의 영역에 모르는 부분을 존중하고 팀의 목표를 두고 아이디어를 나눌 수 있도록 비폭력대화 형태로 적극적인 커뮤니케이션이 필요하다.

여기에 이전에 언급된 인출연습을 통해서 상대방의 관점에서 업무를 돌아보는 부분과  피드백을 통한 지속적인 사이클까지 한다고 하면 상호의존성을 굉장히 높은 수준으로 키울 수 있을 것이다.

프로덕트 팀 구성원 간의 상호의존성을 키우는 것은 팀의 공통 목표인 성공적인 프로덕트 개발과 혁신에 너무나도 중요하다. 그리고 말은 이렇게 했지만 쉽지 않다. 그렇기 때문에 나는 리더는 제너럴리스트를 넘어 스페셜리스트라고 생각하고, 지속해서 상호의존성 등 문제를 해결할 수 있는 환경을 조성함으로써 프로덕트의 성장에 기여할 수 있도록 할 때 프로덕트가 고객의 문제를 잘 해결해주고 모두를 리더로 성장시킬 수 있다고 생각한다.