올해 개인적인 목표중에서는 기타로 연주할 수 있는(암기하지 못하더라도) 곡의 수를 늘리는 목표가 있었다. 어느정도는 도전적이기도 하지만 13곡 정도까지는 꾸준히 달려왔던 것같다. 그리고 얼마전 연간회고를 해보고 있던 상황에서 재미난 부분을 발견하였다. 기타 연습 자체에 쏟는 시간은 점차 줄어들고 있던 것이다.

육아까지 지속하고 있는 상황에서 짧아지는 것은 이상한 것이 아니었지만, 할일 관리에서 지속해서 연습을 미루는 빈도가 늘어났기 때문이다. 이 부분을 왜그러했을까? 일기를 쓰며 사색을 해보던 중 단순히 반복업무 형태로 "기타 연습"를 다루고 있다는 것이 문제라는 사실에 도달하였고, 반복 업무가 좋지 않은 이유 3가지를 다음과 같이 정리해보았다.

1. 노력한 기록을 남기기 쉽지 않다.

단순 반복적인 일상 업무로 가져갈 경우 연습을 하는 과정에서 노력한 내용을 쉽게 놓치는 경향이 있었다. "기타연습"이라는 단어를 보았을 때 어떠한 경험을 하였는지, 그리고 어떠한 경험을 해야할지를 파악하기가 어렵다. 따라서 어떤 노력을 해야할지, 그리고 노력을 해서 했는지에 대한 자각을 다소 못할 떄가 있고 단순히 1,0과 같이 "연습을 했는가"에만 집착해서 성취감을 떨어뜨리고 있었다. 비슷한 관점에서 연초에 독서 역시 근본적인 목적을 잊고 어느샌가 마지막 페이지를 보기 위해 돌진하는 나를 발견한 점이 있었는데 그 관점과 유사한 문제를 "반복업무"의 형태로 관리했던 기타연습에서 찾을 수 있었다.

노력이라는 것은 구본형 선생님이 이야기한 것처럼, 매우 구체적일 수 있으며 삶 그 자체일 수 있다.

삶은 추상적인 것이 아니다. 구체적이며, 매일 아침 눈을 비비고 일어났을 때, 우리에게 주어지는 그것이 바로 삶이다. 그것은 지금 주어진 물리적 시간이기도 하고, 우리가 생각하고 있는 것 자체 이기도 하다. [[📦 익숙한 것과의 결별 (10주기 개정판) - 구본형]]

2. 노력한 것에 대한 성과관리가 되지 않는다.

단순 반복 업무로 일을 관리할 경우 앞서 언급한 바와 같이 기록이 되지 않게 됨에 따라 성과와의 연결성이 떨어지게 된다. Why를 갖고 업무를 설계했더라도, Why를 지속할 수 있는 가장 명시적인 방식인 피드백을 놓치게 됨으로써  어떤 방식으로 업무를 이어나가야할지에 대해서 동력을 상실하게 된다. 이는 자연스럽게 동기부여의 어려움으로 이어지게 된다. 경영학에서는 가치사슬(Value Chain)이라는 말이 있다.

고객의 니즈로부터 시작해서 전략을 수립하고 최종적으로 재화나 서비스를 사용자에게 인도하는 과정을 일컫는 말인데, 우리 역시 비슷한 관점에서 니즈로부터 시작해서  할일을 만들고 결과로 나아가야 하는데 성과관리가 되지 않는다는 것은 중간 사슬을 무시하는 것이고 개선포인트 역시 놓치게 될 수있다.

성과는 가치라는 단어로도 연결할 수 있다. 그리고 때론 이 가치는 다른 사람들에게 시간의 단축을 제공할 수 있어 서비스 형태로 팔릴 수도 있고, 그 가치를 만든 이의 브랜드를 만들어 줄 수도 있는데 이런 경험을 모두 놓친다는 것은 개인에게 꽤나 아쉬운 일이 아닐 수 있다. 구본형 선생님은 아래와 같이 가치의 중요성을 언급한 바 있고

가치를 만드는 사람만이 언제나 필요한 사람이다. 그러나 가치의 개념은 언제나 변한다. 변하지 않는 것은 '싫든 좋든 세상은 변하고 있다'는 사실뿐이다. [[📦 익숙한 것과의 결별 (10주기 개정판) - 구본형]]

3. 최종적으로 동기부여가 되지 않는다.

단순 반복업무의 특징은 바로 예측가능하고 창의석이 부족하다는 것이다. 목표를 달성하는 길은 한가지만 있는 것이 아니다. 부단히 노력하는 과정에서 다양한 길을 찾고 이는 하나의 유니크한 가치를 만들 수 있는데, 기록이 없고 성과관리가 되지 않게 되면 오롯이 과거의 기억에 의존해서 업무를 추진해야 하는데 자칫 해당 업무 자체에 대해서 흥미를 잃는 순간, 해온 모든 노력과 경험은 날아가버릴 수 있다. 만약 그 할 일이 삶의 장기적인 관점과 관련되어 있다면 이는 큰 타격이 아닐 수 없다.

그렇다면 어떻게 해야 하는 것일까?

반복업무를 없애되, 매일의 관찰 속에서 유의미한 결과를 찾고 정리함으로써 성과를 찾고, 여기서 발생한 성취감을 바탕으로 지속해서 불도저처럼 밀고 나가야 한다. 아래 그림은 김창준님의 "함께 자라기"라는 책에서 발췌한 이미지인데, 실력에 해당하는 X축에서 우리는 좌측에서 우측으로 나아가기 위해서는 앞서 언급한 것처럼 관찰을 통해 의식적으로 방향을 수립할 수 있어야 한다.

이는 현재 수행하고 있는 리더로서의 업무관리에도 확장해보면 이는 적용이 가능하다.. 구글은 좋은 관리자가 갖춰야할 조건을 다음과 같이 8가지로 정리하면서 리더는 선수가 원하는 포지션에 뛰도록 도와주는 코치여야 한다고 정의하였다.

1. 좋은 코치(coaches)다.
2. 팀에게 권한을 양도하며 마이크로매니지를 하지 않는다.
3. 팀원의 성공에 관심을 표명하며 개인적 삶에도 관심을 기울인다.
4. 생산적이며 결과를 중심으로 사고한다.
5. 훌륭한 커뮤니케이션 능력을 가지고 있다.
6. 팀원들이 경력을 키워나가도록 도움을 준다.
7. 팀을 위한 명확한 비전을 가지고 있다.
8. 팀에게 조언을 해주기에 충분한 기술적인 능력을 갖추고 있다.

구성원의 업무는 헬리콥터뷰로 볼 때, 관성적으로 반복업무처럼 바라볼 수 있다. 리소스의 관점으로 보면 더욱더 그렇다. 마치 스타크래프트의 미네랄과 같은 존재로 바라볼 수도 있다는 뜻이다. 하지만 그렇게 되면 동기부여가 되지 않는다. 업무의 디테일을 파악하고 이를 통해서 팀의 목표를 향해 그들을 밀고나갈 수 있도록 우리는 노력해야 한다.

회고를 하고 일기를 쓰는 과정에서 이렇게 또하나의 생각을 정리해보았다. 부디 2024년에는 더 많은 과실을 적절히 거두고 더 많은 생각으로 성장하였으면 한다. - 끝-