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팀에서 프리라이더가 있을 때 리더가 해야할 네 가지 액션

리더로서 일을 한지도 2년이 넘었다. 그 전에도 CEO Staff으로 일하면서 프로젝트를 위해서 버추얼 팀(Virtual Team)팀의 리더로 일한 적이 있었으나, 과제에만 집중할 뿐 리소스 관리에는 고민을 크게 할 필요가 없었기 때문에 리더로서의 경력은 순전히 이제 2년을 조금 넘은 수준이라고 생각된다. 리더로서 일을 하면서 감사하게도 좋은 사람들을 정말 많이 만났지만,

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[데이터 조직] 사내 데이터 조직을 새로 만들었던 케이스

배경 * 조직장은 개발 및 데이터 관련 업무를 한 경험은 있지만, 경력 자체는 데이터 관련 경험이 많지 않았음 * 사내 데이터 엔지니어링, 분석, 과학자 관련 역할을 하는 사람 없었음 인터뷰를 통한 유관부서 니즈 파악 * 팀장이든 아니든 다른 부서의 동료들과 일대일 미팅 진행 → 현재 상황을 이해하고, 데이터 과제에 대해서 본인들을 어떻게 포지셔닝하는지 이해하기

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[데이터조직] 목적조직과 기능조직 어느 형태가 가장 좋을까?

목적조직과 기능조직은 조직의 형태 중 하나이다.  미국 PM 전문기관인 PMI(Project Management Institute)에 따르면 조직시스템은 크게 다음과 같이 8가지 정도로 구분해볼 수 있다. 조직 구조(출처: Prebedora Lifelong Project) * Organic or Simple Organisation. * Functional Organisation. * Multi-divisional Organisation. * Matrix Organisation. * Project-oriented Organisation. * Virtual Organisation. * Hybrid Organisation. * PMO (Project Management Office)

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[데이터조직]성공하는(할 수 있는) 프로젝트 만들기

처음 제목은 “성공하는 프로젝트 만들기” 였는데, 작성하면서 ”성공할 수 있는 프로젝트 만들기“로 바꾸었다. 성공은 다분히 결과론적인 의미를 담고 있기 때문에, 달성하기 위한 필요조건에 대해서 언급하는게 더 낫겠다고 생각하여 그렇다. 과거 AI조직은 단순히 모델의 결과를 배치성으로 제공고 이를 특정 부서에서 업무에 활용하는 정도였다면, 지금은 AI조직은 프로덕트 조직으로서 실시간에 가깝게 결과를

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[데이터조직] 팀의 상호의존성을 키운다는 것

구글은 2012년부터 4년에 걸쳐 프로젝트명 Aristole이라는 이름으로 최고 성과를 내는 팀의 조건을 분석하는 프로젝트를 진행한 바 있다. 이 때 프로젝트는 성과를 내는데 있어 주요한 5개 요소를 확인하였다. 5개 요소는 심리적 안정감, 상호의존성, 일의 이미,  시스템의 명확성, 일의 영향으로 구성되어 있다. 그 중, 오늘 이야기 해보려는 것은 상호의존성이다 당연한 이야기이만 팀은

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[데이터조직] 상대방 팀이 성공해야 우리 팀도 성공한다.

당연한 이야기이지만, 상대방 팀이 성공해야 우리 팀도 성공한다. 종종 팀의 리더로 일을 하다 보면, 상대방 팀을 업신여기거나, 상대방 팀을 이겨야 하거나, 업무를 모두 그 쪽으로 몰아버리는 것에 만족하는 사람들을 종종 본다.R&R에 기준해서 일을 잘 정리하는 방식일 수도 있지만, 나는 상대방 팀을 포함해서 우리 모두가 함께 성공하는 것이

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[데이터조직]어느날 직원이 그만두겠다고 하였다.

어느날 면담을 할 때였다. 평소대로 "요즘 컨디션을 묻는 질문"으로 1:1을 시작하였다. 그런데 웃으면서 구성원이 말하였다. 퇴사하려고 합니다. 퇴사할 수도 있지... 뭐가 문제인가 하면서도 우선은 이 친구를 붙잡으려는 시도는 해야 하지 않나 싶어서 이유를 물어보았다. 이래저래 이야기를 나눴고, 몇 번의 가벼운 티타임 끝에 원인은 굉장히 간단하였다. 첫째,

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[데이터조직]내가 하지 않는데 구성원에게 하라고 할 수는 없다.

제럴드 M 와인버그는 리더십이란 문제해결을 위한 최적의 환경을 구성해나가는 과정이라고 볼 수 있다고 정의한 바 있다. 처음 이 말을 들었으면 이해가 되는 것같으면서도 명확하게 상황이 그려지지는 않았다. 문제 해결을 위한 최적의 환경이라니, 환경의 범위는 어떻게 되고, 이 환경은 시스템을 언급하는 것만은 아닐텐데, 모든게 명확하지 않은, 뭔가 굉장히 광활한 정의를 가지고

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축구에서 라인간격 조절은 회사의 커뮤니케이션 방식과 유사하다.

최근에 아시안 컵이 끝났다. 이번에는 아내와 조용히 함께 봤다. 그런데 보다보면서 가장 많이 듣는 이야기 중 하나가 라인 조절을 잘해야 한다는 말이었다. 라인 조절을 하지 않을 경우 공간이 생기게 되고, 그 공간에 패스를 하면서 상대편이 공격할 수 있는 여지를 주게 된다. 실점으로 연결될 가능성이 있는 것이다. 이 이야기를 듣는데, 문득

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조직간 R&R이 명확하지 않다고? - 커뮤니케이션이 안될 때 부작용에 대해서

조직의 R&R에 대해서 조직장간 싱크가 되지 않는 경우가 발생할 수 있을까? 실제로 그럴 수 있다고 본다. 경영환경이 급변할 떄는 커뮤니케이션이 매우 중요할 수 있는데, 비대면일 경우 커뮤니케이션이 어려워질 수 있기 때문에, 이런 현상이 생길 가능성이 증폭될 수 있다. 특히 최근 IT의 발달로 사업과 프로덕트간 업무 스킬이 겹쳐지는 부분들이

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리더의 한계와 리더의 의무

매순간 리더로서 어떤 커리어를 가져갈 수 있을지 고민할 때가 많다. 어렸을 때 무작정 대통령이 되고 싶었던 것과 달리 정확히 나의 능력을 보고 그 이상 올라가지 않아야할 필요가 있기 때문이다. 자신의 한계를 망각하고 상승하는 것은 조직에게도 큰 피해를 줄 수 있기 때문이다. 그래서 나는 리더의 잘 알려지지 않은 의무로, 적절한 포지션까지

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[데이터조직]모든 문제를 AI로 풀 필요는 없다.

처음에 기업은 AI에 대한 관심이 생기기 시작하면 기존 기능조직을 최대한 활용해서 우선 성과를 내려는 시도를 한다. 이 때 통상 AI를 충분히 이해하고 있는 사업이나 서비스 조직이 있다면 다행이지만, 통상 그렇지 않기 때문에 AI의 리더는 유의미한 프로젝트를 선정하는데 상당히 많은 시간을 소모하는 경향이 있다. 이 과정에서 커리어에 대한 회의로 나가는 경우들도

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[데이터조직]측정가능한 목표 설정하기

측정하지 못하면 관리할 수 없다 - 피터 드러커 오스트리아 출신의  오스트리아 출신 미국의 작가이자 경영학자인 피터 드러커가 한 말로 많은 곳에서 인용되는 말이다. 그로스해킹과 함께 유명해진 북극성지표(NorthStar Metric), 구글의 성공수표로 알려진 OKR(Objective Key Result) 등 많은 지표 프레임워크들이 최근 몇년 사이 IT서비스기업의 근무환경에 큰 영향을 주고 있다. 기업의

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대기업과 스타트업의 차이, 시스템과 프로세스

연말이 되니, 그간 많이 보지 못했던 업계 동료들을 볼 자리가 많이 생긴다.  그리고 이러한 자리는 우리가 일하는 방식에 대한 생각을 새롭게 하는 계기가 되곤 한다. 이직을 고민하는 생각이 서로 교차하면서 다양한 관점에서 비교가 이뤄지기 때문이다. 워낙 다양한 관점을 고려해야 하는 의사결정일 수 있으나, 개인적으로는 시스템과 프로세스의 성숙도를 통해서 기업을 구분하고

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할일관리를 할 때 단순반복업무를 사용해서는 안되는 이유 3가지

올해 개인적인 목표중에서는 기타로 연주할 수 있는(암기하지 못하더라도) 곡의 수를 늘리는 목표가 있었다. 어느정도는 도전적이기도 하지만 13곡 정도까지는 꾸준히 달려왔던 것같다. 그리고 얼마전 연간회고를 해보고 있던 상황에서 재미난 부분을 발견하였다. 기타 연습 자체에 쏟는 시간은 점차 줄어들고 있던 것이다. 육아까지 지속하고 있는 상황에서 짧아지는 것은 이상한 것이 아니었지만, 할일

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이벤트스토밍, 사티어모델, 그리고 비즈니스의 지속 가능성

최근에 팀 내에서 이벤트 스토밍을 진행하였다. 이벤트 스토밍에 대해 충분히 알아보지는 못하였지만, 이벤트스토밍을 경험한 주위 팀의 높은 만족도를 보고 진행 결정을 하였다. 이벤트 스토밍이란 이벤트(Event)와 브레인스토밍(BrainStorming)의 합성어로 이벤트를 중심으로 시스템을 분석하는 것으로 보통 워크샵 형태로 진행이 된다. Source: Modeling your Domain with Event Storming workshop 4시간