[책]성장의 과정을 신경쓰는 리더가 되야한다, "평가보다는 피드백"

팀 리더로서 나는 격주로 1:1을 진행하는 편이었다. 그리고 그 때 가장 많이 언급한 말이 있었다. 법인은 하나의 법적인 인간라는 것이다. 그리고 인간으로서 비전, 미션으로 시작해서 지금의 하는 업무까지 하나의 거대한 스토리텔링을 한다는 관점으로 바라보라고 권한다. 결국 이 스토리를 이해하고 무대에 함께 설 수 있는 사람이 좋은 배우로서 살아남는다는 말과 함께 말이다.

이렇게 1:1을 하면서 연속성을 갖기 위해 다양한 주제를 세분화하고 질문에 대해서 미리 준비하는 등 시간을 기울였다. 매번 준비할 때마다 어떤 내용을 준비하면 좋을지 고민하였지만 무엇보다 항상 고민되었던 포인트는 이러한 내용이 어떻게 회사의 스토리에 결부되고 연속성을 가질까였다. 주변 리더분들을 물어본다 해도 만족스럽거나 거시적인 답변을 듣기 어려웠다. 스토리를 찾기가 어려웠다.

이 때 "평가보다는 피드백"이라는 책을 접하게 되었다. 제목부터 개인적으로는 인상깊었다. "평가"와 "피드백"을 비교선상에 놓았기 때문이다. 두 제도의 개념에 대해서는 체득한 상황으로 조직생활에 적응해오고 있었지만 구체적으로 무엇이 동일하고 다른지, 어떻게 접목하여 다른지 정리해본 적은 없던 것같다. 그런데 이 책은 굉장히 다음과 같이 평가,피드백, 피드포워드에 대해서 설명해주고 있었다.

• 평가: 목표를 얼마나 달성했는지 결과물을 판단하는 것
• 피드백: 과거 설정한 목표로부터 시작해서 결과물을 만들어 가는 과정에서 어떤 변화가 있었는지를 판단하는 것(역량, 지 식, 스킬, 태도, 일하는 방식의 변화)
• 피드포워드: 미래 기대하는 목표와 모습을 어떻게 달성해 갈 지 지금부터 그 과정을 설계하는 것(구체화된 역량과 일하는 방식, 태도 등)

피드포워드 역시  1:1 코칭을 받으면서 배웠고 피드백과 비교해서는 알고 있었지만 피드포워드가 더 좋다라는 취지로만 알고 있었다. 저자는 평가, 피드백, 피드포워드에 대해서 어느 것이 좋다/나쁘다를 넘어 명확하게 구분해서 설명하고 있었다. 이 제도들은 서로 엮여셔 구성원의 성장을 지원하는 도구인 것이다. 특히 피드백의 중요성이 평가와 달리 자율적으로 계기를 만들어줄 수 있는 도구임을 여러차례 강조하여 언급한다.

받는 피드백으로 내가 바뀔 수 있다면, 그만큼 나 는 성장할 수 있다. 그렇기 때문에 피드백은 무엇을 바꾸면 조금 더 나아질 수 있을까?'를 고민하는 과정이라고 생각해야 한다.

피드백을 받았을 때 우리가 해야 할 행동은 한 가지다. 피드백을 끝까지 듣고 그중에서 내가 동의하는 것과 내가 수정할 수 있는 부분을 찾아서 실행하는 것. 그러면 좀 더 편해진다. 정답도 없고 오답도 없는 단지 선택만 하는 것이 피드백임을 기억하자

생각해보니 피드백과 평가를 구분하여 생각하는 것은  "커리지"의 저자 최익성 대표도 언급한 바 있다. 이 부분을 보면서 내가 진행했던 1:1 과정을 회고해보았다. 그리고 어설프게 평가와 피드백을 섞어서 하는 것은 분명히 고쳐야하는 부분임을 인지하였다.

결과를 건네 피드백을 받을 때는 끝맺음을 한다는 생각을 버리고 그 또한 결과를 향한 과정이라고 생각해야 합니다.결과에 대한 평가는 실력의 평가가 아니라 과정의 일부라 고 생각하면 마음이 편합니다. 어떤 피드백이라도 받아들이 고 참기 쉬워지죠.

구성원의 성장만을 언급한다고 해서 회사와 선을 그은 것도 아니었다. 서두에서 언급한 것처럼 결국 구성원과 회사가 같이 성장할 수 있을 때 이는 의미가 있다. 스토리를 중시하는 나에게 이 내용은 굉장히 공감되는 내용이었다.

성과 목표는 '하고 싶은 일'이 아닌 '해야만 하는 일'이어야 한다 상향식 목표에 대한 니즈가 많아지고 있는 요즘이다. 나 또한 구성원들의 자율적인 목표 수립을 위한 상향식 목표 수립을 중요 하게 여긴다. 하지만 이때 필요한 것은 개인이든 조직이든 관점은 회사, 고객, 팀'이어야 한다는 것이다. 구성원들이 하고 싶은 일이 조직과 고객에게 기여할 수 있는 가치여야 한다. 그것이 증명될 때 상향식은 가치가 있다.

성과에 대해서는 어느정도 내가 불편하더라도 "건강한 불안감"을 심어줄 수 있는 도구이기 때문에 이를 통해 성장의 계기를 만들어주고 이를 평가를 통해 전달하며 성장의 과정에 대해서는 피드백을 전달하되, 미래 방향성에 영향을 미칠 필요가 있다며 피드포워드를 주는 식으로 구성원의 라이프 사이클을 관리하는 것이 중요하다는 생각이 이 책을 읽으면서 정리가 되는 시점이었다.

"건강한 불안감"은 최근에 "구글 임원에서 실리콘 밸리 알바생이 되었습니다"라는 책을 읽으면서 접한 개념으로 이는 "두려움없는 조직"에서 배운 "심리적 안정감"과 맞물리는 개념으로 불 수 있는데, 위에 언급한 피드백과 맞물리면 보다 재미있을 수 있겠다는 생각도 함께 말이다. 다음 내용은 "구글 임원에서 실리콘 밸리 알바생이 되었습니다"에서 일부 발췌한 내용이다.

회사를 30년 다닌 사람이 회사라는 소속감이 없으니 아무리 N잡을 하고 있더라도 하루에도 몇 번씩 불안감은 생겼다 없어졌다 한다. 감정을 솔직하게 인정하는 건 중요한 것 같다. 감정이라는 것을 너무 억지로 눌러놓으면 언젠가는 다시 터지기 마련이니 말이다. 불안할 때면 자기 자신의 역사를 돌아보자. 자세히 들여다보면 인생 혹은 커리어에서는 작은 승리들이 있다. 그 승리들이 있었을 때 내가 편안함을 느꼈었던가 아니면 불안함을 느꼈었던가. 지난 30년의 내 커리어 인생을 되돌아봤을 때 건강한 불안감은 자기 동력이라는 발전기를 통해 발전과 성장의 모습으로 나타났다. 반대로 편안함을 느끼면서 발전을 기대하기란 어렵다.

저자는 이러한 제도를 그렇다면 어떻게 실천해야 하는지 AAP(After Action Plan) AAR(After Action Review) 등의 검증된 프레임워크를 통해서 어떻게 접근할 수 있는지 사례와 함께 소개한다. 이 두 프레임워크는 결합하여 지속해서 사용할 수 있으며 실무에 바로 적용할 수 있기 때문에 굉장히 도움이 되는 부분이기도 했다.

우리는 회사생활을 하면서 리더이든 아니든 업무믜 시작과 끝은 경험한다. 그리고 거기서 리더가 해야 하는 일은 구성원과 함께 호흡하면서 헬리콥터뷰를 갖고 위에서 업무의 시작과 끝을 조망하면서 구성원을 성장하되 회사의 스토리라는 거대한 무대 위에서 그들이 뛰어놓 수 있도록 지원해야 한다. 이 책은 이 관점에서 본다면 나에게 기술적인 스킬을 장착할 수 있도록 도와준 꽤 실용적인 서적이었다. 책상 옆에 놓고 필요할 때마다 FAQ처럼 읽어보다 좋겠다는 생각이 든다.