구성원의 사기를 꺾고 퇴사에 이르게 하는 방법 3가지

대체로 리더로 커리어를 전환하게 되면, 실무에 대해서 집중하기 어려워지게 된다. 실무에 집중하기 보다는 회사와 사람에 대해서 보다 집중해야 하기 때문이다. 즉, 탁월한 리더는 회사와 사람에 대해서 확실한 족적을 남겨야 한다.

반대로 말하면, 탁월하지 않은 리더는 회사와 사람에 대해서 성과보다는 상처만 남기는 경우를 종종 볼 수 있다. 회사생활을 하다 보면 탁월한 리더보다는, 미지근한 리더와 탁월하지 않은 리더가 좀 더 많은 편이기 때문에 이렇게 직원을 무너뜨리는 경우를 더 많이 보는 편이다.

오늘은 그렇게 직원을 무너뜨리고 최종적으로는 퇴사에 이르게 하는 경우에 대해서 어떠한 방식으로 리더가 직원을 대했는지를 정리해보려고 한다. 사실 이 쯤 되면 리더라는 호칭보다는 본인만 살아남기 위한 관리자 또는 통제자라는 표현이 적합할지도 모르겠다.

첫 째, 구성원이 제안한 아이디어의 중요성을 무시한다. 상위 리더로 가게 됨에 따라 자연스럽게 실무 당시 커버한 영역을 넘어서 다양한 구성원과 함께 일을 하게 되는 것은 자연스러운 현상이다. 최종적으로 임원이 되면 어떠한 일을 시켜도 해낼 수 있어야 한다는 말이 나오는 것은 그러한 맥락에서 나온 말이다. 자연스럽게 지식에 대한 공백이 생기고, 이 공백에 대해서는 학습과 경청을 통해서 위임할 부분은 위임하고 자신있는 영역에 대해서는 리더가 리드를 할 필요가 있다. 그럼에도 불구하고 추상적인 직관 또는 자신의 권위에 의지해서 구성원의 아이디어를 무시할 경우를 자주 보게 된다. 특히 목적조직을 이끄는 리더에게서 그러한 모습이 많이 관찰된다. 매일 사소할지라도 꾸주한 전진을 통해서 동기부여를 받는 구성원의 경우 이러한 리더의 행보를 보고 실망하며 점차적으로 회사에 거리를 두게 된다. 이는 시니어 구성원일 수록 더욱더 타격을 크게 줄 수 있으며, 다른 주니어 구성원에게는 강한 카리스마인것마냥 영향을 줄 수 있다.

둘 째, 주인의식을 무너 뜨린다. 구성원은 계획을 세울 때 적어도 분기, 보통은 반기에서 연단위의 계획을 세우도록 요구받는다. 사업계획이나 서비스 운영계획들을 봐도 그렇다. 그렇게 로드맵을 세움으로써 업무상에서 심리적 안정감을 획득한다. 이를 지켜내는 것이 리더의 덕목일 정도이다. 그런데 목표를 끊임없이 흔들고 조직을 재배치하는 리더가 있다. 특히 상위 경영진이 불확실성을 갖고 경영을 하는 상황에서 이런 흐름에 발맞추는 리더의 경우 방향성보다는 상위 경영진과의 발맞춤에 목적을 두는 경우가 있기 때문에 상위 조직으로는 신임을 받을지언정 하위 구성원에게는 큰 불안감을 심어줄 수 있다. 나아가 개개인 단위의 업무 레벨부터 안정감이 흔들리기 때문에 구성원은 점차 회사의 로드맵과 유리되는 자신을 발견하게 된다.

마지막으로 하고 있는 일에 대해서 무시한다. 불확실만이 가득한 사회에서는 리더라고 해도 급여를 받고 일하는 노동자이기 때문에 용기를 내 회사와 싸워서 협상을 해내라고 요구할 수는 없는 법이다. 이러한 상황에서 하고 있는 일 자체에 대해서도 불안감을 심어주는 경우 구성원은 완전히 일에 대해서 최선을 다하지도 못하게 될 뿐더러, 근본적으로 “왜 일을 해야 하는가?”에 대한 답변을 잃어버리게 된다. “돈”에 매달려 일하는 사람인지에 대해서 고민하면서 동기를 잃어버리기 시작하는 것이다. 여기까지 오게 되면 아이디어를 무시받고, 주인의식을 무너뜨린 것을 넘어 본질적으로 일 자체를 못하도록 하는 케이스이기 때문에 보통 이 경우까지 간 경우, 대부분의 구성원은 체념, 또는 퇴사를 택하게 된다.

지난 10년간 여러 회사에서 이런 모습들을 관찰하면서 적어도 리더로서는, 선임으로서는 이런 모습을 보이지 말아야겠다는 생각이 든다. 물론 앞서 언급한 것처럼 회사가 불확실한 산업에서 치열하게 생존을 위해 버티는 곳임을 감안한다면 일개 중간 관리자 또는 선임으로 위 행위를 하지 않기 위해서 추가로 비용과 시간을 견뎌내며 일을 하기는 어려운 것이 사실이다.

그럼에도 불구하고 장기적으로 볼 때, 사람을 얻는 것이 더욱 중요하기에 적어도 위와 같은 행위를 하지 않기 위해 고민을 하고 회고를 하는 것은 매우 중요할 것이다.