인사관리 - 조직장으로서 처음 챙겨야 하는 것들에 대해서

이 글은 복기와 회고의 글입니다. 최근에 읽었던 책, "HBR 리더십 인사이트"을 읽고 나니, 인사관리, 성과관리, 조직관리, 마인드셋의 관점에서 경험을 훑어보는 것도 좋겠다 싶었습니다. 한 회사에 영원히 있더라도 조직은 여러번 바뀔 수 있기 때문에 이렇게 정리해보는 것은 꽤나 좋은 경험이 아닐까 생각했습니다.

회사에 조직을 처음 구성하고 나면, 조직장과 조직장은 데면데면할 수 밖에 없습니다.서로 모르니 당연할 수 밖에 없습니다. 그래서 조직을 처음 구성하면서 제일 먼저 해봐야 하는 것은 대면으로 대화를 나눠보는 일이어야할 것입니다. 비대면도 좋지만 처음 만남은 대면이 좋다고 생각합니다. 바디랭귀지로 드러나는 다른 언어를 관찰하는 것도 굉장히 많은 정보를 습득할 수 있기 때문입니다.

한 번에 만나는 것도 좋지만, 가급적이면 1:1로 돌아가면서 만나는 것이 중요하다고 생각합니다. 개개인의 생각을 들어봐야 하기 때문입니다. 만나서 알아봐야 하는 것들 중에는 이 분들의 단기, 장기 목표나 최근 관심사 등이 있습니다. 단기, 장기 목표 이야기를 나눌 때, 종종 이 목표가 아주 쉽게, 그리고 당연히 리더가 챙겨서 해줘야 한다고 생각하는 분들이 있습니다. 이런 불상사가 만약에 생길 가능성을 대비해야 합니다. 따라서 적절히 Warning을 날려주면서 이러한 계획은 함께 고민해봐야 한다고 이야기합니다.

리더는 회사의 목표를 실행하는데 있어, 구성원의 도움을 받는 사람이기 때문입니다. 하지만, 이렇게 함께 문제를 해결하는 부분을 상기시키되, 회사의 목표와 개인의 목표를 레고 조립하듯이 가져가는 업무를 맡은 사람임을 주지시키는 것이 중요합니다. 회사든, 구성원이든 없으면 리더는 사실 필요 없는 존재가 되어버리니 더더욱 그렇습니다.

그리고 그들이 이전에 평가받을 때 어떠한 평가지표를 활용했는지도 꼭 물어보는 것이 좋습니다. IBM에서는 과거에 PBC(Personal Business Commitment)라는 이름으로 회사와 개인의 목표를 별도로 설정하도록 가이드했습니다. 개인이 생각했을 때 잘했다고 생각하는 목표가 어떤 것이었고, 실제로 그렇게 평가받았던 것이 어떤 것이었는지 들어봄으로써 해당 구성원의 목표에 대한 방향성을 조율해주는 것이 필요합니다.

여기까지가 업무에 관한 이야기에 대해서 간략하게 나눈 것이라면, 커뮤니케이션 스타일에 대해서도 확인할 필요가 있습니다. 저는 주로 이 때 "가장 싫어하는 커뮤니케이션 스타일"을 물어봅니다. 좋아하는 것은 바뀔 수 있으나, 싫어하는 것은 쉽게 바뀌지 않기 떄문입니다. 그래서 어떠한 경우에도 해당 커뮤니케이션 스타일은 지양하려고 애쓰는 편입니다.

대략 2~3회 정도의 대화를 거치면 이러한 대화를 하기에 조금은 여유로운 환경이 만들어집니다. 그래서 초반에는 대화의 주기를 짧게 가져가는 편입니다. 구성원의 수가 10명이 넘지 않는 선이라면 보통 2주에 한 번씩 하고 그 이상이면 길어도 한달에 한 번씩 하려고 노력하였던 것같습니다.

전체 대화의 구조는 회사의 목표와 비전, 그리고 개인의 목표와 비전을 매칭하기 위해 필요한 것들을 이해하는 것으로 구성되어있습니다.리더는 구성원이 문제를 해결할 수 있는 최적의 환경을 구축하고 관리하는 사람이기 때문입니다.

한가지 빠진 부분이 있다면, 평가가 누락되어 있습니다. 좋은 리더로 남고 싶어, 처음에는 평가에 대해서는 굉장히 온화하지 않았나 싶습니다. 그런데 이후에 다시 조직을 새로 구성해야 하는 경우가 있다면, 저는 평가에 대한 이야기는 좀 더 깊게 나눠봐야 하지 않습니다. KPI를 언급했지만, 트래킹의 관점만 이야기한 것이 지금 생각해보면 꽤나 아쉬운 부분인 것같습니다.