리더의 한계와 리더의 의무

매순간 리더로서 어떤 커리어를 가져갈 수 있을지 고민할 때가 많다. 어렸을 때 무작정 대통령이 되고 싶었던 것과 달리 정확히 나의 능력을 보고 그 이상 올라가지 않아야할 필요가 있기 때문이다. 자신의 한계를 망각하고 상승하는 것은 조직에게도 큰 피해를 줄 수 있기 때문이다. 그래서 나는 리더의 잘 알려지지 않은 의무로, 적절한 포지션까지 가야 하는 의무가 있다고 생각한다. 그 이상은 도전임을 명확히 밝힐 필요가 있다는 것이다.

자신의 능력의 한계를 생각하지 않고 올라가면 무슨 상황이 벌어질까?

첫 번째, 문제 해결이 되지 않고 반복된다. 개인적으로 좋아하는 제럴드 M 와인버그는 그의 저서 "테크니컬리더"에게 리더십이란 개개인의 문제해결을 위한 환경을 만들어내는 과정이라고 정의하였다. 그리고 이를 위한 의사결정을 위한 모델로 MOI를 제안한다.

MOl는 각각 동기 부여(Motivation), 조직화(Organizatoin) 아이디어 /혁신(Ideas/Innovation)의 약자이다. 즉 동기부여를 통해서 사람을 움직여야 하고 적절한 조직을 통해서 아이디어를 실현 가능한 구조를 만들어야 한다는 것이다.  그런데 리더가 이런 능력이 부족하다면 아이디어도, 동기부여도, 조직도 돌아가지 않을테니 문제는 해결되지 않을 것이다.

두 번째, 비전을 보여주지 못한다. 사실 동기부여도 아이디어도 조직구조를 마련하는 것도 어려운 상황이 있다. 경쟁대응과 같이 시장의 상황이 급변하게 변할 때가 그렇다. 이런 경쟁구도는 시장의 리딩사업자가 후발주자를 압박하거나, 반대의 상황에서 종종 발생하는데, 이 경우 MOI 모두 준비되기 어렵다. 나는 이 떄 필요한 것이 비전이라고 생각한다. 혼돈의 시대, 리더의 탄생에 나온 대통령 중 린든 존슨 대통령은 비전의 리더십을 잘 보여준 사람이다.

그는  교사를 하다가 아버지를 따라 정치에 입문해서 케네디 대통령의 암살로 대통령에 오르면서 빠르게 재선까지 준비해야 했던 그는 정치 생활에서 비전을 제시하면서 동시에 보스의 면모를 많이 보여줬던 사람으로 의제를 단순화하고 지지세력을 규합하되 스토리를 중시했던 리더였다. 이렇게 자신의 상황을 명확하게 인지하기 어려운 리더는 비전을 보여줄 수가 없다.

마지막으로 지식의 교류가 어렵다. 전달할 수 있는 지식에 한계가 있기 떄문이다.  "육각형 개발자"라는 책을 읽다가 아래와 같은 문구를 메모한 적이 있다.

개발자이자 연사로 활동하는 제시카 커 Jessika Ker는 "답이 아닌 질문을 따라 하라(Copy the question, not the answer)"는 말로 답이 아닌 질문의 중요성을 표현했다.

결국 우리가 쌓은 지식들은 왜 그런 고민을 했는지 과정을 되짚어볼 때 솔루션으로서 의미를 가질 수 있다. 아니면 적어도 다른 문제를 찾게 되는 점(Dot)이 될 수도 있다. 한계를 넘어선지 모르는 리더는 그 점 조차 알지 못하기 때문에 구성원의 지식을 융합하는데 어려움을 겪을 수 있다.

리더는 그렇다면 자신의 한계를 스스로 인지할 수 있을까? 이 때 필요한게 메타인지이다. 상대방의 상황을 인지함으로써 자신의 지식을 다시 확인하는 것이다. 이 부분 때문에 서로 다른 직군의 교류도 필요하고 말이다. 그런데 여기까지 오지 못하고 스스로의 벽에 부딪히는 리더도 매우 많기 때문에 항상 고민해야 한다.

리더로서 살아온지 3년차에 돌입하는 요즈음 많은 생각이 든다.  다른 동료 조직장이나 상위조직장 등 주위의 리더가 한계를 모르는 경우가 있을 수도 있고, 나 스스로도 그럴 수도 있기 때문에 항상 고민해야 한다.