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구성원의 사기를 꺾고 퇴사에 이르게 하는 방법 3가지

대체로 리더로 커리어를 전환하게 되면, 실무에 대해서 집중하기 어려워지게 된다. 실무에 집중하기 보다는 회사와 사람에 대해서 보다 집중해야 하기 때문이다. 즉, 탁월한 리더는 회사와 사람에 대해서 확실한 족적을 남겨야 한다. 반대로 말하면, 탁월하지 않은 리더는 회사와 사람에 대해서 성과보다는 상처만 남기는 경우를 종종 볼 수 있다. 회사생활을 하다 보면 탁월한

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화이트보드와 시각적 커뮤니케이션의 중요성

최근에 취업준비를 하는 학생들을 코칭하고 있습니다. 처음에는 소일 거리로 이 일을 시작하였으나, 생각 외로 많은 도움을 받고 있습니다. 예를 든다면  개인적으로 가지고 있던 습관이나 행동패턴을 점검하는 시간으로 종종 활용하고 있습니다. 오늘 이야기하려는 것은 그러한 경험의 연속성으로 시각적 커뮤니케이션에 관한 것입니다. 일반적으로 문제를 정의하고 방법을 고민하다보면 문제 정의를 하던 초기 단계

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성공하는 프로젝트를 만들기 위한 체크리스트, 프로젝트 설계자

살면서 우리는 평생 프로젝트를 합니다. 삶을 살아내는 것도 프로젝트라고 할 수 있기 때문입니다. 지금도 저는 다양하게 크고 작은 프로젝트를 하고 있습니다. 어느날과 다름없이 어떤 책을 읽어볼지 두리번 거리던 차에, "아이디어를 현실로 만드는 프로젝트 계획과 실행의 법칙"이라는 광고 문구를 보고 이 책을 구매하였습니다. 사실 절대적인 성공을 보장하는 것은

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리더로서 힘들 수 있으나, 주저 앉아서는 안됩니다.

리더는 외로운 자리이고 힘들 수 있습니다. 하지만 그렇다고 해서 팀원과의 대화를 멈춰서는 안됩니다. 리더는 아래는 팀원의 대화를, 위로는 상사의 대화를 들어야 하는 중간 위치에 서 있습니다. 그래서 당연히 외로울 수 있습니다. 하지만 멈춰서는 안됩니다. 리더가 외로운 것은 당연합니다. 위대함이 발현되는 상황일 수 있습니다. 포기하면 편합니다. 편하지 않고, 힘들다는 것은 무언가를

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중간관리자는 상위조직과 하위조직 중간에서 통역을 담당한다.

실무를 담당하다, 리더로 맞닥뜨릴 때 제일 먼저 당황스러웠던 것은 바로 "언어"였습니다. 운이 좋게 같은 직군에 속한 사람이 상위 관리자면 그래도 다행일 수 있습니다. 하지만 상위로 올라갈 수록 동일 직군인 경우는 점차 드물어집니다. 동일 직군 출신이어도 동일직군의 느낌이 많이 옅어진 경우를 만나게 됩니다. "언어"가 달라졌기

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그라운드 룰은 Atomic해야 한다.

이전에 수학과 논리학에 관한 책을 보다가 수학에 관한 재미난 정의를 본 적이 있습니다. 수학은 여러 논쟁 끝에 얻어낸 단단한 논리 기반 위에 차곡차곡 쌓아 올린 학문이기에 가장 정확한 사실을 전달해주는 언어이다라는 내용이었던 것으로 기억합니다. 이 이야기를 듣고 나니, 왜 고등학교에서 배우던 수학의 정석의 첫 단원이 집합이고, 그 이후에 이어지는 내용이

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모든일이 다 중요하고 급한것은 커리어에 좋지 않은 신호다.

갑자기 엄청나게 많은 업무 요청이 들이닥칠 때가 있습니다. 그래서 어느 업무부터 진행하면 좋을지 문의하면 종종 이렇게 답변하던 분이 있었습니다. 모두 다 중요하고 급합니다. 중요도와 긴급도는 정도에 따라 구별되는 것이고, 중요한 업무가 있다면, 반대로 중요하지 않은 업무가 있다는 것입니다.그런데 모든 업무가 중요하다니, 굉장히 이상한 말이었습니다. 이 말을 돌아서서 집에 오는

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리더와 실무자의 언어는 다르다 - 5W1H의 측면에서

최근에 취업준비생의 프로젝트를 도와주는 멘토로서 일을 하고 있다. 사회 경험이 일천한 친구들과 이야기를 하면서 나 역시도 많은 것을 배우고 있다. 그 중의 하나가 바로 언어에 관한 것이다.  사실상 리더에 가까운 느낌으로 이 친구들과 일을 하고 있는데 대화를 하면서 서로 구사하는 언어의 포커스가 다른 것을 경험하고 있다 이를 육하원칙에 맞춰서 구분해보면

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좋은 리더십을 위해, 스토리텔링이 필요합니다.

최근에 리더십에 대한 강의를 들은 적이 있습니다. 코칭에 관심이 있기에 평가, 피드백 등에 대해서 조금 더 공부해보고 싶었던 저에게는 꽤나 흥미있던 내용이었습니다. 엔지니어링 매니저로 최근 일해왔고,  엔지니어링 매니저로서 단기로는 회사의 문제를 해결하는 것이 중요하나 장기적으로는 사람들의 능력이 최대한 활용되어 성장할 수 있도록 기여하는 것이 중요하다고 생각했기 때문입니다. 예상한대로 강의 중간에서는

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시기별로 회사에 필요한 리더의 스타일은 다를 수 있다.

벌써 회사생활을 한지 두자릿수를 완연히 넘어서게 되었다. 처음 사회생활을 한 이후 어떻게 살아왔는지 기억조차 나지 않는데, 정말 빠르게 시간이 지났다. 그 사이 가족의 수도 늘어났다. 최근에 첫 회사에서 만났던 인턴이 결혼을 한다기에 만나서 이야기할 기회가 있었다. 그(그녀)는 회사에 대한 이런저런 이야기를 하면서 자신이 다녔던 회사의 리더와는 모든 면에서

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당신이 AI(ML)팀과 대화가 안되는 3가지 이유

ChatGPT의 등장 이후, 학계에서나 들렸던 다양한 인공지능의 언어들이 사회 곳곳에서 들리기 시작한다. 굳이 인공지능과 관련없던 일을 하는 사람들도 지금은 인공지능을 삶의 곳곳에서 자연스럽게 쓰고 있다. 불과 몇년 사이에 벌어진 일이다. 자연스럽게 많은 회사에서 AI를 비즈니스 전면에 도입하는 모습도 심심치 않게 볼 수 있다. 하지만  아직은 비용측면보다는 (AI를 활요하는) 기술기업임을 과시하고

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리더로서 실무에서 손을 떼는데서 오는 두려움에 대해

실무를 하다가 엔지니어링 매니저로 일을 전환한지 2년이 넘었다. 매니저로 전환할 때는 인공지능의 홍수 속에서 의사결정을 하는 직업은 불확실성을 안고 책임을 져야 하기 때문에 인공지능에 의해 대체되기 어렵다라는 생각을 하고 의사결정을 하였다. 이 의사결정은 여전히 유효하고 자신감이 있다. 이에 반해 여전히 고민되는 부분이 있는데 바로 실무에서 손을 뗀다는 두렴이다. 실무에서 손을

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성장은 연속적이기 때문에 면담의 주제도 연속적이어야 합니다.

최근 들어 1:1 면담에 대한 다양한 책을 읽어보고 있다. 그러면서 공통적으로 떠오른 질문이 있었다. "3년뒤의 나, 5년 뒤의 나"를 면접 때 물어보는데 이러한 질문을 도와줄 수 있는 리더가 되려면 어떻게 해야할 것인가였다. 회사의 업무에 치이다보면 이런 사이클은 생각하지도 못한 상황에서 반복된 운영업무로 치일 수도 있는 것이

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현상만 해결하려고 하면 문제의 수는 많아지고 해결은 안된다.

회사의 규모가 커지게 되면 부서가 많아진다. 전문화라는 측면에서 부서가 많아지는 이유가 설득이 된다. 하지만 부서가 많아지면 얻게 되는 문제도 있다. 바로 고객과의 커뮤니케이션이 파편화될 수 있다는 것이다. 그리고 각 부서는 각 부서의 목표를 챙기는 상황이 되면서 파편화된 커뮤니케이션으로부터 문제를 분석해서 지표상에서 어떠한 변화를 주려고 시도한다. 분명 어떤 근본적인 원인으로 인해서

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팀에서 프리라이더가 있을 때 리더가 해야할 네 가지 액션

리더로서 일을 한지도 2년이 넘었다. 그 전에도 CEO Staff으로 일하면서 프로젝트를 위해서 버추얼 팀(Virtual Team)팀의 리더로 일한 적이 있었으나, 과제에만 집중할 뿐 리소스 관리에는 고민을 크게 할 필요가 없었기 때문에 리더로서의 경력은 순전히 이제 2년을 조금 넘은 수준이라고 생각된다. 리더로서 일을 하면서 감사하게도 좋은 사람들을 정말 많이 만났지만,

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[데이터 조직] 사내 데이터 조직을 새로 만들었던 케이스

배경 * 조직장은 개발 및 데이터 관련 업무를 한 경험은 있지만, 경력 자체는 데이터 관련 경험이 많지 않았음 * 사내 데이터 엔지니어링, 분석, 과학자 관련 역할을 하는 사람 없었음 인터뷰를 통한 유관부서 니즈 파악 * 팀장이든 아니든 다른 부서의 동료들과 일대일 미팅 진행 → 현재 상황을 이해하고, 데이터 과제에 대해서 본인들을 어떻게 포지셔닝하는지 이해하기